Компании часто специализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей. Отдельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отраслей и даже отдельных потребителей. Наиболее очевидное преимущество рыночной специализации — в том, что торговый работник может стать специалистом по особым запросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают, когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торгового работника частых деловых поездок. [c.749]
По мере дальнейшей интернационализации маркетинга и сбыта компаниям приходится решать проблему организации работы торгового персонала во многих странах [16]. Особую актуальность эта проблема приобрела в Европе в свете углубления общеевропейской экономической интеграции. Во врезке 12.4 обсуждаются некоторые организационные вопросы международной торговли на основе практического опыта многонациональных корпораций. [c.362]
Торговые автоматы применяются для продажи таких товаров, как безалкогольные напитки, кондитерские изделия, мыло и газеты. Эти автоматы располагаются в удобных для покупателей местах и работают круглосуточно. Для торговли этого типа не требуется торгового персонала, хотя издержки на пополнение запасов, техническое обслуживание и ремонт автоматов могут быть довольно значительными. Примером успешного применения торговых автоматов могут служить банкоматы. Они обеспечивают непрерывный доступ клиентов к их сбережениям, благодаря чему значительно улучшается качество обслуживания. Проблемы в данном случае обусловлены частыми поломками автоматов и тем, что в них нередко заканчиваются товары. [c.601]
Каким образом компания может добиться небольшого повышения цены Очень часто ему противятся не столько покупатели, сколько отдел сбыта компании, сотрудники которого считают, что в этом случае их работа значительно осложнится. Для решения данной проблемы потребуется обучение торгового персонала экономике бизнеса, в особенности тому, что цена товара — решающий фактор нормы возврата инвестиций (ROT). Необходимо разработать схему поощрения торгового персонала, которая ориентировала бы сотрудников на достижение определенных результатов. Обучение должно включать тренинг по маркетингу, обучение продажам на основе ценности, а не цены товара, сегментированию рынков, установке и поддержанию долгосрочных взаимовыгодных отношений с покупателями и технике ведения переговоров. Менеджеры по маркетингу должны постоянно обновлять ассортимент товаров и способы его представления покупателю. Потребители обычно негативно относятся к повышению цен на уже существующие товары, но охотно покупают по более высоким ценам новые или усовершенствованные продукты и услуги. [c.476]
Для стимулирования работы торгового персонала применяются дополнительные факторы мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют потребности сотрудников в общении с коллегами, дают возможность отойти от ежедневной рутины, встретиться и обсудить проблемы с руководством и почувствовать себя членами большого коллектива. [c.637]
Далее начинается поиск информации, который заключается в определении альтернативных способов решения проблемы. Поиск может быть внутренним или внешним. Внутренний поиск сводится к анализу соответствующей информации в памяти человека. Затем осуществляется переход к внешнему поиску. При этом потребитель может получить информацию наличных источников (члены семьи, друзья, коллеги по работе, соседи) или из коммерческих источников (реклама и торговый персонал). [c.93]
Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с отделов ИИР или маркетинга, выдвигающих некую яркую идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным и конструкторским разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение, а уж затем идет на продажу. На каждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 7.3). Производственники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав наконец в продажу, новый товар разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам продукт не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности. [c.271]
Компания с товарным ассортиментом, отличающимся технической сложностью, а также конечным пользователем и рентабельностью, выиграла бы от специализации по продукту когда каждый продавец накапливал бы необходимые знания о товаре, чтобы уметь работать с разными покупателями наиболее эффективным образом. Компании, которые приобретаются или объединяются с другими, иногда предпочитают нанимать новых продавцов. Но ведь вопрос специализации по новому товару может потребовать разработки специальной программы подготовки продавцов. При данном типе организации возникают проблемы в отношении дублирования усилий и множественных предложений одному и тому же клиенту. Это требует от руководства развивать сотрудничество в среде торгового персонала с минимальным уровнем конфликтов в решении того, кто какую работу выполняет. [c.710]
Преимущества и недостатки трех предыдущих методов заставляют многие компании искать организационные системы, которые бы объединили преимущества узкой специализации со сниженными затратами на торговый персонал. Возрастающая сложность работы продавцов на динамичном, изменяющемся рынке дает новое развитие указанной организационной дилемме. Проблема все еще состоит в том, как нанимать продавцов, чтобы достичь целей продаж. Следует рассмотреть несколько новейших разработок в области организационной структуры торгового персонала. [c.711]
Традиционный подход к определению численности торгового персонала был основан на одном из трех методов. Метод загрузки — это расчетная величина, полученная из общего объема требующегося рабочего времени, распределения данного времени на задачи в области продаж, а также времени, затрачиваемого на каждого покупателя, обычно с учетом прибыли с продаж по каждому заказу. Это самая распространенная практика в управлении продажами в Великобритании. При данном подходе каждый продавец должен иметь одинаковый объем работы с точки зрения количества счетов, числа покупателей и времени на переезды. Редко когда заказы могут быть одинаково распределены, так что времени на переезд в некоторых зонах будет требоваться больше, чем в других. Другой недостаток данного подхода может состоять в том, что более крупные заказы не обязательно содержат большой будущий потенциал. Но даже если потенциал значителен, не обязательно прибыльность будет высока, если затраты на обслуживание заказа выше, или берется менее прибыльный товар. Самой серьезной проблемой является упрощенное предположение, что количество эквивалентно качеству. Каждый заказ и каждый продавец будет отличаться в качестве — фактор, не учтенный в данном методе. Даже простое возрастание частоты звонков-заказов (и времени, затрачиваемого на каждый) может привести к увеличению объемов продаж и прибыли. [c.713]
Сама работа. Если продавец не находит работу сложной или интересной, то обязательно возникает вопрос о мотивации. Правда, по сравнению с другими видами работ эта проблема будет не так остра для торгового персонала, как, например, для монтажника. Менеджеры по продажам должны помнить, что чрезмерная рутина, упрощение работы или слишком жесткая дисциплина не мотивируют работников. Отчасти привлекательность данной работы состоит в свободе действий, которая допускается. Этот независимый фактор пересекается с разнообразием задач и восприятием их значимости. [c.718]
С одной стороны, оценить деятельность торгового персонала очень легко либо он добивается цели продаж, либо нет. Проблема связи между затратами и откликом на продажи состоит в том, что она непроста и необычна. Многие компании действительно применяют некую форму оценки, но только некоторые делают это официально, выявляя причины, а также полученный результат. Отчасти проблема оценки заключается в том, что она далеко не так проста, и если решать ее правильно, то на это уйдет время, средства, а также возникнут очевидные трудности. На уровне индивидуального продавца оценка необходима, чтобы распознать плохих и хороших исполнителей, найти возможных кандидатов на повышение или увольнение, определить слабые звенья, где цели продаж не достигаются. Для руководства оценка необходима для того, чтобы оценить эффективность управления продажами, например разграничение территории, найм, обучение, вознаграждение и т. д. В конце концов, оценка необходима для того, чтобы модифицировать сбытовые задачи в соответствии с нуждами потребителей и компании так, чтобы торговые планы и оценка данных планов соответствовали большинству критериев улучшенного исполнения функции продаж. Программа оценки хорошего торгового персонала должна быть реалистичной и справедливой. Она обязана быть позитивной и способствовать мотивации и улучшенному исполнению работы. Она должна быть объективной, включать самих продавцов и быть экономичной в плане цены и времени. Эти цели неизбежно пересекаются. Теоретики бухгалтерского учета, исследователи операций, поведения и теории управления, а также экономисты и многие другие специалисты пытались найти лучшие и более точные методы измерения исполнения функции продаж с различной степенью успеха. Оказывается, оценка торгового персонала все еще остается чем-то вроде искусства, стремящегося стать наукой. Перед тем как дальше комментировать процесс оценки, стоит пересмотреть уникальные проблемы работы продавца. [c.721]
В то время как рекламные материалы сосредоточены главным образом на отдельных товарах (услугах) или ассортименте товаров (услуг), предназначенных для хорошо структурированных групп потребителей, торговые агенты часто продают множество товаров (услуг) различным группам потребителей. Поэтому главной проблемой для многих организаций в 90-ые годы является повышение эффективности и квалификации торгового персонала в связи с усилением конкуренции, повышением расходов на содержание торговых агентов и более высокой концентрацией потребителей. В разделе 2 были рассмотрены основные задачи управления маркетингом. В данном разделе в центре внимания - основные задачи управления сбытом, т.е. те задачи, которые должны быть успешно решены для достижения эффективности работы торгового персонала. Затем мы останавливаемся на некоторых проблемах, которые касаются всех управляющих по сбыту. [c.235]
Некоторые компании, например американская ИБМ, стали замечать, что персонал сбытовых подразделений больше ориентируется на потребности людей, в то время как инженерные подразделения — на чисто технические вопросы. Проблема была в том, чтобы заставить работников обоих подразделений в равной мере заниматься и изучением запросов потребителей, и повышением технического уровня продукции. Эта комбинация компетентности в технической области и человеческой психологии, в умении работать с людьми, клиентами мало свойственна человеческой натуре. Поэтому компании стали объединять вместе инженеров и торговых работников в команды, занимающиеся маркетингом. Было установлено, что такие структуры весьма эффективно работают по удовлетворению запросов потребителей. В итоге от такой организации дела выигрывали все. Деятельность персонала становилась творческой/ созидательной и междисциплинарной. - . [c.74]
Глобальные и региональные торговые марки имеют неоспоримые преимущества. Обычно расходы на их разработку, производство и маркетинг ниже, чем у локальных марок. Они призваны ускорить процессы планирования торговых марок и принятие решений, инновации, сократить время, необходимое для адаптации к местным условиям. Кроме того, глобальные торговые марки предлагают дополнительные возможности в международном левередже торговых марок потребители, мобильность которых постоянно возрастает, приобретают в разных странах товары под одними и теми же брендами. Единственная проблема состоит в высокой вероятности того, что глобальная марка не будет соответствовать требованиям локальных рынков. К тому же передача полномочий региональных менеджеров в центр негативно сказывается на мотивации местного персонала и его работе. [c.242]
Важное значение придается техническому обслуживанию оборудования и программному обеспечению. В торгово-производственных единицах предприятий имеется два поколения оборудования, поставляемого двумя поставщиками. Таким образом, эксплуатируется четыре версии программного обеспечения. Дополнительное обслуживание включает ответы на любые вопросы, касающиеся работы электронных кассовых систем, техническое обслуживание, модернизацию программ, консультации и обучение персонала. Периодически рассылаются новые версии программного обеспечения, учитывающие изменения цен и обновления ассортимента. Большая часть изменений может быть внесена администратором торгово-производственной единицы или членом администрации крупного предприятия. С точки зрения руководства предприятия самая важная проблема — это перекрыть доступ посторонних лиц к учету доходов и устранить возможность совершения хищений. Особое внимание при этом уделяется следующим вопросам [c.137]
Основной проблемой здесь являются затраты существующая специализированная торговля предполагает высокую стоимость обучения персонала и такую же высокую его зарплату. В таком случае вас просто будут ранить внезапные увольнения работников. Но лично я уверен, что те издержки, которые кто-то несет, заставляя работать свою универсальную торговлю, — также слишком высоки. Еще несколько лет назад большинство компаний не могли организовать специализированную торговлю. Но я подозреваю, что в будущем лишь немногие торговые компании смогут остаться универсальными " [c.89]
Проблема мотивации торгового персонала рассматривалась в работе Черчилля, Форда и Уокера5. Они разработали следующую модель. [c.758]
Если проблема осознана достаточно глубоко, то начинается следующий этап процесса принятия решений потребителем. Это — поиск информации, который заключается в определении альтернативных способов решения проблемы. Поиск может быть внутренним или внешним. Внутренний поиск сводится к анализу соответствующей информации в памяти человека. Подобный анализ включает возможные решения, методы сравнения решений, обращение к личному опыту покупок и маркетинговых коммуникаций. Если удовлетворительное решение не найдено, то осущесталяется переход к внешнему поиску. При этом потребитель может получить информацию из личных источников (члены семьи, друзья, коллеги по работе, соседи) или из коммерческих источников (реклама и торговый персонал). Отчеты независимых организаций, наподобие отчетов в журнале Whi h британской Ассоциации потребителей, и отчеты о тестировании товаров, публикуемые в газетах и журналах, могут служить общедоступным источником беспристрастной информации. Личный опыт может рассматриваться здесь в виде требований демонстрации товара, его осмотра, изучения и проверки. [c.72]
По мере развития и расширения компаний организация работы торгового персонала по видам товара перестает удовлетворять их возросшим потребностям — особенно когда компаниям приходится действовать на многих рынках, что порождает проблемы координации и управления. Аналогично, географические структуры утрачивают свою эффективность по мере расширения товарного ассортимента. В результате компании вынуждены переходить к так называемой "матричной структуре". Например, в середине 1980-х годов голландская компания Philips — производитель радиоэлектронной продукции— использовала пятиуровневую структуру, состоящую из 14 подразделений (по видам товара), глобальную сервисную организацию (отчитывается перед менеджерами по отдельным видам товара и странам), руководящий совет (следит за выполнением всех операций) и — на отдельном географическом уровне — региональное бюро по координации основных функциональных подразделений, организованных по географическому принципу. [c.363]
Другой важный элемент утверждения имиджа компании — торговый персонал, включая владельцев магазинов, пользующихся ее торговой маркой. Г-жа Роддик ищет людей, которые разделяют ее страстный интерес к глобальным проблемам и готовы брать на себя обязательства мирового масштаба. Помимо других способов проверки, каждый претендент на открытие магазина, имеющего торговую марку компании, обязан поработать в одном из магазинов Body Shop , чтобы его работу сумел оценить персонал и для того, чтобы пройти многочисленные интервью с руководящими работниками. [c.457]
Инновации необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организации- ветераны медлительны, в фокусе внимания их руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организаци%Традицион-но работа над новым проектом начинается с исследовательского или технического отделов, выдвигающих некую удачную идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На каждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 7.3). Производственники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новый товар разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам продукт не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности. [c.267]
Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Гилберта Черчилля, Нейла Форда и Орвилла Уокера.9 Разработанная исследователями модель предполагает, [c.635]
Таким образом, современные торговые работники часто действуют как менеджеры-посредники , устанавливающие контакты между сотрудниками разных специальностей торговых компаний. Увеличение объема продаж требует коллективной работы и поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы руководства высшего звена (когда под угрозой выполнение крупных заказов) специалистов, обеспечивающих техническую информацию и обслуживание до, во время и после продажи товара персонала службы сервиса, ответственного за установку, техобслуживание и предоставление потребителям других услуг административных работников, в том числе аналитиков, агентов по оформлению заказов и секретарей. В качестве примера успешной ориентированной на продажи коллективной работы можно привести опыт работы компания DuPont. Когда в компании узнали, что для выращивания зерновых требуются гербициды с длительным сроком действия (т. е. реже применяемых), решение проблемы было поручено команде, в состав которой входили специалисты по химии, сбыту и маркетингу. Продажи предложенного группой продукта в первый же год производства составили 57 млн. [c.626]
Наиболее распространенная форма обучения персонала — конечно, тренинг. Темы тренингов, представленные в третьей главе, ориентированы на разные группы специалистов — секретарей, продавцов по телефону, торговых представителей и др., но содержание этих тренингов намного шире курс Е. Михайловой, в котором отрабатывается умение слушать и говорить, формирует основы коммуникативной компетентности, полезные самым разным тренинговым контингентам, а курс М. Гинзбурга полезен всем, кто ценит свое самочувствие и хочет получить в руки надежный инструмент, позволяющий эффективно управлять собственными состояниями. Совершенно особое место в этой главе занимает работа, посвященная тренингу тренеров. Фактически, в ней выясняется, что такое тренинг вообще. Что такое "тренировать" Ставить человека в условия, в которых он быстро обучается Давать возможность посмотреть как бы со стороны на привычное, освобождая взгляд от "замыливания" Помогать понимать ошибки и получать подсказки о том, куда двигаться Расширять репертуар решений, способов, приемов поведения Стимулировать творческую активность или отработать конкретные навыки Конечно, все это и еще многое другое. Тренировать — это ведь и уметь слышать других, снимать раздражения, воспринимать групповые процессы в их типичных повторяющихся формах, различать, где в рабочую ситуацию бессознательно привносятся чувства из прошлого, а где — всего лишь конкретная рабочая проблема. [c.8]
Полевые работы представляют собой четвертый этап процесса маркетинговых исследований. Он следует за определением проблемы и разработкойподхода к ее решению (глава 2) и за составлением плана исследования (главы На этом этапе персонал, работающий на местах, непосредственно контактирует с респондентами, управляет процессом анкетирования и заполняет формы для записи наблюдений, записывает полученные данные и объединяет их для дальнейшей обработки. К полевому персоналу (т.е. персоналу, работающему на местах) относятся интервьюеры, заполняющие анкеты при обходе на дому интервьюеры, опрашивающие покупателей в крупных торговых центрах интервьюеры, проводящие опрос по телефону из центрального офиса работники, занятые рассылкой анкет из офиса наблюдатели, ведущие подсчет покупателей в определенном отделе универмага, и другие работники, в функции которых входит сбор данных либо наблюдение за этим процессом. [c.500]