В эту категорию входят всевозможные аспекты, связанные с персоналом, включая навыки работников, заработную плату и премии, обучение и развитие, мотивацию, условия труда, текучесть кадров. В любой организации персонал играет центральную роль во внедрении ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. [c.64]
Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. [c.204]
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. [c.406]
В следующих главах мы рассмотрим, каким образом сбалансированная стратегия мотивации работников, включающая текущую заработную плату, льготы, компенсации и перспективы карьерного роста, превращается в эффективное средство достижения компанией своих финансовых целей. В конце концов, если человек это стиль его жизни, то компания это ее политика стимулирования персонала. [c.35]
Определение приоритетов и явных провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время). [c.42]
Несомненно, человек оценивает привлекательность тех или иных возможностей трудоустройства не только по величине заработной платы. На его выбор влияют также дополнительные компенсации и льготы, которые предлагает компания, перспективы дальнейшей карьеры и профессионального роста. Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, необходимо принимать во внимание связь между ремя ее основными компонентами (рис. 1.1). [c.32]
Например, банк, входящий в список 500 крупнейших компаний журнала Fortune, установил, что во время интервью с увольняющимися работниками чаще всего назы вались такие причины, как неудовлетворенность уровнем оплаты труда и слишком большая рабочая нагрузка. Однако при более глубоком анализе выяснилось, что дей ствигпельные причины увольнений состояли в отсутствии перспектив служебного роста, возможностей расширения профессиональных знаний и в увольнениях самых уважаемых руководителей. Банк разработал стратегию мотивации персонала, сфокусированную на перспективы служебного роста и стабильности руководящих кадров. Результаты сказались быстро и со всей очевидностью. Аналогично этому одна из 500 крупнейших промышленных глобальных компаний выявила, что ее работники не ощущали связи между оплатой их труда и достигнутыми индивидуальными результатами, несмотря на то, что такая связь существовала и была достаточно прочной. Это помогло менеджерам сосредоточить усилия на распространении информации о действующих премиальных программах и сэкономить значительные средства, отменив предполагавшееся существенное повышение заработной платы. [c.41]