После того как компанией установлены цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. Основные этапы управления персоналом службы сбыта представлены на рис. 20.2. [c.630]
Торговый персонал должен уметь анализировать данные по продажам, определять рыночный потенциал, обобщать сведения по рынку, разрабатывать маркетинговые стратегии и планы. Сотрудникам службы сбыта необходимо владеть навыками маркетинговой аналитики, которые особенно необходимы на более высоких уровнях управления продажами. Маркетологи считают, что эффективность торгового персонала выше, если работники освоили не только продажи, но и маркетинг. [c.626]
Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж. [c.629]
Учет затрат ведется по производству энергии на электростанциях передаче и распределению в сетях сбыту содержанию производственных служб и административно-управленческого персонала управлений (объединений). Себестоимость энергии калькулируется на полезный отпуск. Составляются калькуляция производственной себестоимости энергии (на электростанциях), калькуляция себестоимости передачи и распределения энергии (в электрических и тепловых сетях), калькуляция полной себестоимости энергии (в окружном управлении). Калькуляционной единицей являются 1 кВт ч (отпущенный с шин электростанции) и Гкал (отпущенного с коллекторов) тепла на электростанциях 1 кВт ч, и 1 Гкал (отпущенных потребителю) в энергосистемах. [c.281]
Важным моментом при анализе структуры управленческого персонала является сравнение фактической численности с нормативной. Такой анализ целесообразно осуществлять по следующим функциональным группам общее (линейное) руководство объединением конструкторская подготовка производства технологическая подготовка производства оперативное управление основным производством совершенствование организации производства, труда и управления, в том числе занятых внедрением АСУП ремонтная и энергетическая службы снабжение, кооперация, сбыт бухгалтерский учет финансовая деятельность технико-экономическое планирование, в том числе научно-исследовательский сектор (лаборатория). [c.22]
При анализе важно произвести оценку фактической структуры управленческого персонала объединения в сравнении с нормативной по следующим функциональным группам общее руководство объединением, конструкторская подготовка производства, технологическая подготовка производства, оперативное управление основным производством, ремонтная и энергетическая службы, снабжение, кооперация, сбыт, бухгалтерский учет, финансовая деятельность и т. д. [c.16]
Во многих организациях торговый персонал недостаточно используется в качестве источника рыночной информации главным образом из-за неумелого руководства этим процессом. Торговые агенты не получают ни признания, ни вознаграждения за предоставляемые данные, которые либо не используются, либо не приносят ощутимых результатов виновником такого положения часто является служба маркетинга. Руководители сбыта должны совместно с ней разработать цели получения информации и управление этим процессом, по- [c.243]
Коммуникативная функция управления маркетингом обеспечивает активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду предприятия и поэтому органически связана с формированием спроса и стимулированием сбыта. Для решения таких задач на крупных заводах создаются специальные структурные подразделения (отделы, бюро, службы), в обязанности которых входит поддержание контакта с общественностью, рынком, покупателями, правительственными органами, прессой. Кроме того, подобные службы могли бы воздействовать на внешнюю среду (коммерческих посредников, торговый персонал, руководителей филиалов, отделений и представительств за рубежом), обеспечивать оперативную отправку руководящих материалов и использование соответствующих каналов связи, отвечать за точные формулировки и однозначное толкование управляющей информации теми, кому она адресована. [c.25]
В США и в известной мере в Западной Европе в 50-х годах основные подфункции маркетинга (исследования рынков, реклама, сервис, обучение торгового персонала) переходят из различных подразделений в полное ведение директора по маркетингу. В организационных структурах появляются отделы маркетинга, в задачи которых помимо создания системы товародвижения входят планирование сбытовых операций и постоянное наблюдение за состоянием и перспективами развития рынков. Директор по маркетингу занимает главные позиции на фирмах в вопросах производства новой продукции, установления цен и т.д. В этих новых структурах в руках директора по маркетингу сосредоточиваются самые различные службы, обеспечивающие производство и сбыт товара, его положение на рынке и управление коммерческими операциями. [c.40]
Однако изменяется и сам характер личной продажи. Перед лицом более высокой концентрации покупателей, тенденции к централизации закупок и повышения расходов на содержание внешней службы сбыта организации постоянно сокращают свой торговый персонал. Концентрация покупательной способности в руках все меньшего числа покупателей вызвала потребность в управлении взаимоотношениями с покупателями, зачастую через продажу основным клиентам, в том числе — на основе открытия постоянного кредита. Это связано с использованием специализированных бригад продавцов, которые обслуживают заказы основных покупателей. Как сказал коммерческий директор компании HP Foods "Двадцать лет назад у нас в штате было от 70 до 100 сотрудников. Перемены в системе розничной торговли, произошедшие за эти годы и связанные с переходом от мелких розничных торговцев к крупным централизованным складам и супермаркетам, означают изменение способа нашего общения с клиентами. Вместо того чтобы отправлять наших торговых агентов "в массы", теперь мы подыскиваем для себя покупателей с помощью телефона и компьютера. Мы заменили своих [c.347]
Торговый персонал — весьма дорогой ресурс, поэтому руководству компании необходимо в максимальной степени использовать имеющиеся возможности повышения эффективности и продуктивности его работы. Во-первых, почему бы не увеличить долю времени, посвященного непосредственно обеспечению продаж Обычно торговый представитель общается с покупателем всего 30% рабочего времени. Исследование М. Макдональда показало, что в Великобритании 50% времени торгового агента уходит на поездки, 20% — на административную работу, 24% — на визиты к покупателям и только 6% — на собственно продажи.7 Очевидно, что тщательное планирование маршрутов и эффективное управление делами значительно увеличили бы время, выделяемое на обеспечение продаж. Однако систематический анализ использования времени продавцов практикуют ограниченное число компаний. Во-вторых, доля времени, выделенного на продажи, в большинстве компаний может быть существенно увеличена. Как правило, товары, как и покупатели, обладают различным потенциалом, но лишь немногие компании ориентируют продавцов на продукты или потребителей с высокими возможностями. И наконец, профессиональное обучение продавцов позволяет значительно увеличить прибыль компании. Большая часть сотрудников службы сбыта ориентирована на показатели объема продаж, а не прибыли. Кроме того, не обладая необходимой квалификацией и стимулами, торговые представители не способны продемонстрировать покупателям истинную ценность товара, что негативно отражается на ценах и на прибыли компании. [c.369]
Мы рассмотрели управляющие аспекты деятельности торгового персонала — как осуществляется управление торговыми представителями и мотивация на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означаетрегулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности. [c.638]
Служба сбыта представляет собой особый случай в этом отношении, нередко решая некоторые из перечисленных задач самостоятельно (например, наем и подготовка персонала). Это объясняется тем, что, как правило, сотрудникам сбытового аппарата приходится работать без прямого руководства в течение продолжительных периодов времени на территориально удаленных точках, и потому управляющие сбытом должны доверять своим торговым уполномоченным, а следовательно, ладить друг с другом. Управляющий сбытом должен выработать такой стиль руководства, способность будировать инициативу и обучать персонал применять такие методы управления и контроля, которые побуждали бы торговых уполномоченных работать одинаковым образом как в присут- [c.41]
Служба по организации и управлению в корпорации Вестингаус электрик корпорейшн , по словам вице-президента Маршалла К. Эванса, ведающего этой службой, включает в себя услуги административного персонала в организации и управлении как таковых в отличие от услуг административного персонала в традиционных функциональных областях производства, сбыта, проектирования, финансов и т. п. Таким образом, служба по организации и управлению является орудием общего руководства компании (или подразделения компании), которое занимается проблемами, относящимися к планированию, контролю и координации традиционного функционального руководства соответствующими структурными единицами. Эта служба стремится избежать вторжения в традиционные сферы ответственности, концентрируя внимание на разрывах между ними и на составе, который связывает их . Ее цель — координировать операции функциональных подразделений в соответствии с основным направлением деятельности и целями компании. [c.41]
Разумные основания для первоначального обучения и постоянного повышения квалификации работников службы сбыга заключаются в необходимости получить уверенность в том, что они полностью подготовлены к выполнению своих задач по сбыту на оптимальном уровне. Ясно, что даже наиболее опытный коммерческий работник, принятый на работу Б фирму, нуждается в специальной подготовке, так как ему необходимы знания о компании, ее продукции и услугах, основных методах сбыта, используемых ее торговым персоналом, информация о рынке и полные сведения о сферах деятельности и управления. Обучение и переподготовка необходимы также потому, что постоянно происходят изменении ситуации, появляются новые технологии и вицы продукции, в связи с чем пересматриваются общая политика фирмы и ее поведение ча рыже Они необходимы еще и потому, что торговый персонал может практиковать пассивный, недостаточно гибкий стиль работы, который нуждается в оживлении и поиске новых подходов к потенциальным и фак гаческим клиентам, а также с учетом складывающейся обстановки. Постоянное повышение квалификации является оправданным и в силу того, что торговый персонал непрерывно развивается н изменяется пс мере взаимного ознакомления коммерческих работников с личным опытом своих коллег (как с отрицательным, так и с положительным), с очной стороны, и накопления собственного опыта вновь создаваемыми развивающимися организациями — с другой. Изменения в мышлении персонала могут также происходить как позитивная или иегзтиипая реакция работ ников на программу обучения. [c.86]
Индексы пользователей означают определенный отдел или службу системы управления Б — бухгалтерия ОК-—отдел кадров П — плановый отдел Пр — производственный отдел ОТиЗ — отдел труда и заработной платы Н — нормативное бюро (отдел нормирования А — администрация М — отдел главного механика Э — отдел главного энергетика Т — технологический отдел К —конструкторски отдел Л — линейный персонал (управляющие среднего звена) Тк — отдел технического контроля Ф — финансовый отдел Ю — юридическая служба ОКС — отдел капитального строительства С — отдел сбыта МТС — отдел материально-технического снабжения. [c.51]