Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе. [c.175]
Перечисленные выводы имеют важное значение и для менеджеров по сбыту, которые должны [c.366]
Практическая польза нашего исследования для менеджеров заключается в том, что это позволит им получить общее представление о методах управления работниками с различными потребностями. И вероятнее всего, эти люди будут скорее отличаться, нежели походить друг на друга. В процессе проведения исследований первой задачей была попытка сделать выводы о том, что в целом мотивирует самих менеджеров. Нам требовался банк данных с ответами большого числа респондентов, примерно около тысячи анкет с подробными ответами (профилями). На создание такого банка данных ушло четыре года. Позже мы собрали также еще 412 анкет для апробации теории роста стрессов, вызванных усиливающейся конкуренцией и сокращением численности штатов организаций. При этом, чтобы придти к такому выводу, Герцберг использовал начальную базу данных из 200 анкет. Участниками опросов стали менеджеры, с которыми мы встречались в процессе ведения бизнеса, а также те, кто обучался на наших курсах. Затем последовал отсев. Мы рассматривали моду, средние значения показателей и диапазон значений (самое низкое и самое высокое значения) каждого фактора. Избранный инструмент обеспечивал разумные приемлемые результаты и представлялся не только значимым, но и надежным (более подробно это описано в приложении). Мы критически сопоставили начальные 1054 и последующие 412 анкет и в результате отобрали 1355 пригодных для дальнейшей работы и полных анкет. [c.8]
Научно-исследовательская работа сама по себе лежит за пределами возможностей самого растущего менеджера ее требования слишком специализированы, а приемы слишком трудоемки для менеджера с его широким диапазоном ответственности. Однако связь с различного рода исследовательскими группами жизненно необходима для него. Он должен научиться говорить на их языке, понимать их идеи, принимать практические решения на основе их выводов, иной раз понятных только для посвященных. Если его фирма располагает собственным исследовательским аппаратом, то по мере своего продвижения по служебной лестнице он будет поддерживать с этим аппаратом все более тесную связь. Если его фирма прибегает к помощи внештатных консультантов, то оптимальную возможность для своего роста он может найти именно в сотрудничестве с ними. [c.449]
Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы (см. табл.6)142. [c.201]
Если эта цепочка рассуждений верна, то применение к будущим дивидендам более высокой ставки дисконтирования будет означать, что ценность акций компании, применяющей политику преимущественного реинвестирования прибыли, будет меняться негативно (понижаться). Отсюда следует очевидный вывод для корпоративных менеджеров они должны принять как можно более щедрую (с учетом инвестиционной и финансовой политики компании, разумеется) политику распределения дивидендов, потому что это оптимально с точки зрения бизнеса. В свете того факта, что уровень дивидендных выплат повлияет на благосостояние акционеров, решение о выплате дивидендов будет для менеджеров важным политическим решением. [c.372]
Дивидендную политику компании можно рассматривать ив сравнении с другими, сопоставимыми бизнесами. В самом деле, есть мнение, что инвесторы сравнивают компании и что значительное отклонение от нормального для данного сектора экономики уровня дивидендов вызывает с их стороны критику. Отсюда можно сделать вывод, что менеджеры должны формировать дивидендную поли- [c.383]
Вообще говоря, местные управляющие филиалов имеют склонность критиковать приезжих японских менеджеров, утверждая, что, поскольку высшие менеджеры японских материнских компаний не очень стремятся Японию для работы в зарубежных филиалах в руководителей, на эти посты посылаются не самые первоклассные специалисты, которые к тому же получают якобы завышенное жалованье. Подобные явления не следует рассматривать как всеобщие. Японские менеджеры, особенно президенты филиалов, директора предприятий и другие управляющие, отбираются из числа самых квалифицированных специалистов. Это вывод, являющийся результатом многих интервью, проведенных мною. [c.209]
Одной из серьезнейших проблем российских реформ — формирование специфической деловой этики переходного периода, допускающей возможность гигантских выигрышей, а также обмана в деловых отношениях. Важным элементом современного корпоративного управления оказался вывод активов с производственных предприятий, полученных их владельцами в ходе приватизации, на собственные предприятия за рубежом. Закрепление активов в прямой личной собственности само по себе неудивительно, но оно сопряжено с двумя тяжелыми последствиями для общества падением уровня накопления и формированием новой морали, не связанной с ценностями современной цивилизации. Логика российских собственников и менеджеров последнего десятилетия предполагает не только возможность неуплаты налогов и вывода активов. Одновременно возникла практика жесткого вплоть до внеэкономического давления на конкурентов, использования в этих целях органов судебной и исполнительной ветвей власти при решении стандартных экономических вопросов. [c.59]
Несмотря на все свои достоинства, РА имеет два существенных недостатка являясь относительным показателем, он не позволяет оценить важность существования отдельной бизнес-единицы для компании в целом. Кроме того, использование только этого показателя для оценки деятельности подразделений может привести к тому, что менеджеры, принимая управленческие решения, будут отдавать предпочтение так называемой политике управления знаменателем. Другими словами, они будут работать лишь в направлении снижения размера инвестированных в их подразделение средств (при попытке поддержать краткосрочную прибыль), вместо того чтобы сконцентрироваться на числителе — прибыли. Из этого следует вывод показатель РА следует применять в сочетании с абсолютным показателем прибыли, рассмотренным выше. [c.397]
Как для внутриотраслевого, так и для внутрипроизводственного сравнения финансовых показателей, одинаково справедливо то, что инфляция может привести аналитика к ошибочным экономическим оценкам. В периоды галопирующей инфляции необходима особая осторожность, желательно вести расчет финансовых коэффициентов, используя не фактическую стоимость, а стоимость замещения. Это можно сделать вышеописанным методом. В этом случае аналитик проведет различие между результатами деятельности компании, вызванными действием инфляции, и управленческими решениями менеджеров. Только таким путем аналитик может противопоставить бухгалтерскую норму прибыли на инвестиции экономической. Иначе говоря, апельсины надо сравнивать с апельсинами, а яблоки с яблоками, если, конечно, мы хотим сделать достоверные выводы из сравнения. [c.172]
Если рассчитанный период окупаемости меньше максимально приемлемого, то проект принимается, если нет — отвергается. Если бы в нашем примере необходимый период окупаемости был 4 года, проект был бы принят. Основной недостаток метода окупаемости в том, что не растет величина денежных потоков после срока окупаемости следовательно при помощи данного метода нельзя измерить рентабельность. Два предложения, стоимостью 10 000 дол. каждое, имели бы одинаковый срок окупаемости, если бы давали годовой чистый денежный приток 5000 дол. в первые 2 года, но первое из предложений может не принести прироста средств после 2-х лет, тогда как второе приносит 5000 дол. за каждый год из 3-х последующих лет. Таким образом, применяя метод окупаемости, можно придти к неверным выводам относительно рентабельности проекта. Помимо этого недостатка есть еще один при этом методе не принимаются во внимание величина и направления распределения денежных потоков на протяжении периода окупаемости рассматривается только период покрытия расходов в целом. Данный метод позволяет дать грубую оценку ликвидности проекта. Многие менеджеры используют его для приблизительной оценки риска, но, как мы увидим в следующей главе, другие методы измерения риска более совершенны. Поскольку при помощи метода окупаемости можно получить полезную информацию, он хорошо работает в сочетании с методами внутренней нормы прибыли и чистой текущей стоимости. [c.349]
Таким образом, результаты эмпирических исследований влияния поглощений на благосостояние акционеров поглощающих компаний неоднозначны. Пожалуй, нельзя сделать общий вывод о том, что поглощения приносят выгоду акционерам поглощающей компании. Очевидно, некоторые поглощения выгодны благодаря влиянию эффекта синергизма и повышения эффективности управления компании, а некоторые — напротив. Ключевой для финансового менеджера в этом вопросе является осторожность при принятии решения, поскольку общей закономерности не существует, даже для тех корпораций, которые обычно осуществляют выгодные поглощения. В совокупности для поглощающей и приобретаемой компаний слияние приносит определенный прирост благосостояния. Этот прирост является главным образом следствием выплаты премии акционерам приобретаемой компании. [c.685]
Ретроспективный анализ налоговых обязательств, результатов налоговых проверок и схем оптимизации налоговых платежей создает определенную информационную базу для прогнозирования зависимостей между налоговыми выплатами и капиталом фирмы. В ходе такого анализа выявляется и профессиональное соответствие (несоответствие) налогового менеджера тем задачам, которые стоят перед ним в сложных условиях мировой конкуренции, и руководство делает необходимые выводы. Не следует, разумеется, предвосхищать прогнозных успехов оптимизации налогообложения. Вместе с тем прошлый опыт используется для усиления компетентности налогового менеджера. [c.185]
В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести, рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как Центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе. [c.46]
МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа Y гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей. [c.48]
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 11.17). [c.512]
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осознавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения. [c.263]
Менеджеры строят свои этические управленческие концепции с учетом двух факторов формирования моральных принципов. Во-первых, это государство, которое предписывает или запрещает некоторые социальные действия и создает стимулы для проведения определенного типа политики. Во-вторых, это собственно этика. Этические принципы представляют собой основу для оценки действий и политики как действительно этичных. Если этика используется как руководство к действию, могут возникнуть неожиданные, но внутренне присущие ей проблемы. Моральные устои вообще не всегда выдают однозначные предписания или выводы, обязательно совпадающие с предписаниями или выводами этики. Из-за особенностей существующего в компании этического климата менеджеры могут чувствовать себя в разной степени свободными в реализации собственных методов. Этический климат в компании можно легко определить по особым признакам проводимых компанией мероприятий и принимаемых ею решений. Этический климат является неотъемлемой частью культуры компании и представляет собой надежный индикатор общего этического тонуса фирмы (табл. 31.1). [c.463]
В наименовании юридического лица обязательно содержится указание на его организационно-правовую форму. Коммерческая организация должна иметь фирменное наименование. Некоммерческая организация, а также унитарное предприятие в наименовании содержат указание на характер их деятельности. Таким образом, из наименования юридического лица можно сделать ряд важных выводов, необходимых для финансового менеджера. [c.22]
Инвестор активно использует фьючерсные контракты с индексами для изменения состава портфеля. Такая стратегия удобна для управления большими портфелями, и поэтому прежде всего применяется институционными инвесторами. Когда менеджер приходит к выводу, что необходимо увеличить в портфеле долю облигации, он продает фьючерсный индексный контракт с акциями и покупает фьючерсный индексный контракт с облигациями, и наоборот. [c.286]
Таким образом, в качестве выводов необходимо отметить Да, у нашей фирмы есть конкуренты, но мы знаем как с ними бороться, у нас для этого есть ресурсы и средства . Высокие технологии, передовой опыт, высокая квалификация персонала, отличная команда менеджеров, многолетние связи с поставщиками, знание рынка- вот главные плюсы нашей фирмы и мы их будем активно использовать в борьбе с конкурентами. [c.186]
Работа Камина и Ронена (Kamin and Ronen) [16] свидетельствует в пользу агентской теории и подтверждает реальность эгоистических стимулов для менеджеров. Исследователи пришли к выводу, что большинство фирм, по-видимому, сглаживают прибыль причем фирмы, управляемые наемной администрацией, склонны к этому больше, чем управляемые собственниками. [c.467]
Простейшая форма представления результатов 5М/ОГ-анализа приведена на рис. А3.1 перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как эксплуатационная характеристика продукта , современное оборудование , цены . Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. [c.66]
В процессе создания книги мы ориентировались на две группы читателей. К первой из них относятся менеджеры среднего и высшего звена компаний. Во вторую группу входят читатели, проходящие обучение по программам подготовки магистров делового администрирования (МВА), которым, как мы надеемся, эта книга поможет успешно освоить курс маркетинга. Работая преподавателем по различным программам управления бизнесом и на курсах подготовки менеджеров, автор пришел к выводу, что различий в требованиях, предъявляемых к выпускникам школ бизнеса и высшим менеджерам компаний, практически не существует. Все ведущие учебные заведения настаивают на том, чтобы кандидаты на получение степени магистра делового администрирования обладали достаточным опытом работы (их средний возраст — не моложе тридцати лет). Современным студентам требуются учебные материалы, которые они могли бы использовать на практике. Их больше не интересует основанное только на теоретическом материале обучение по академической схеме. Одновременно учебный материал, разработанный для руководителей компаний, все больше напоминает материал для менеджеров первого уровня и среднего звена. В нем более серьезно рассматриваются сложные вопросы, связанные с жизнеспособностью фирмы в условиях динамично изменяющейся бизнес-среды. Содержание программ, разработанных для руководителей компаний, не намного отличается от программ по деловому администрированию. По некоторым дисциплинам книги таких авторов, как Том Питере, Майкл Портер, Кеничи Омае, Гэри Хэмел и Чарльз Хэнди, уже сейчас рассчитаны на две категории читателей. Однако подобные книги по маркетингу пока отсутствуют. Мы надеемся, что предлагаемая вашему вниманию работа в некоторой степени поможет устранить этот пробел. ч [c.15]
Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров. [c.194]
Для иллюстрации каждой ключевой темы менеджмента в Энциклопедию включены обзоры самых ьлинтсльных из когда-либо П идагячшихся на свет книг на деловые темы. Дается краткая биография автора, общие выводы из каждой книги, пять ключевых цитат, пять уроков для менеджеров, глоссарий и - критическое обсуждение. Обзор ключевой публикации дополнен книгами и статьями по этой же тематике. [c.241]
В число дополнительных преимуществ данного программного продукта по созданию приложений относятся буферизация записей и таблиц, с пессимистической и оптимистической блокировкой таблиц и записей обработка транзакций возможность журналирования изменений новые алгоритмы вывода данных на экран, в том числе оптимизация вывода экранных форм среда Visual FoxPro имеет мощный менеджер печатных форм и проектов, а также снабжена быстродействующим компилятором и мастером установки для создания дистрибутивов. [c.160]
Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания33. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов34. [c.383]
К каким только средствам не прибегали и не прибегают, например, американские предприниматели, чтобы предотвратить или хотя бы ограничить японское вторжение на свою территорию Однако явная недостаточность традиционных и вновь испеченных протекционистских ухищрений со все большей убедительностью обнажает ту в общем-то элементарную истину, что соперничать с высококачественной продукцией может только продукция аналогичного уровня. Этот вывод (явление весьма характерное) содержится, к примеру, в справочнике для американских менеджеров Кружки качества , выпущенном в США в 1986 г. под девизом Ключ к успеху японского бизнеса. Что мы должны извлечь для себя Составители считают, что основные положения справочника должен знать каждый американски менеджер [109]. [c.122]
Приведенная методология факторного анализа может быть использована для формирования внутрифирменных инновационных программ, а также в работе венчурных фондов. Основным условием ее применения является наличие четко сформулированной цели программы и ее задач. Например, большинство внутрифирменных инновационных программ ориентированы на повышение эффективности бизнеса путем вывода на рынок продукции с новым качеством и снижения себестоимости производства. В этом случае перечень факторов и их значимость могут меняться. Менеджеры инновационных проектов часто не могут воспользоваться услугами достаточного количества экспертов для проведения анализа. 8 этом случае для ранжирования факторов можно рекомендовать метод построения матрицы парных сравнений факторов с последующим ее обращением. Процедура достижения самосогласованности матрицы позволяет использовать суждения даже одного эксперта и минимизировать степень субъективности оценки. [c.14]
Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфе-ра. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совер- [c.153]
Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудно классифицируемые по определенным основаниям комбинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с чувствованием проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализиро-ванным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау. [c.301]
Безусловно, достаточно сложно измерить воздействие подобных стимуле , но можно с уверенностью говорить о повышении эффективности компании после выкупа. Исследовав 48 случаев выкупа компаний менеджерами за период с 1980 по 1986 г., Каплан обнаружил, что в среднем прибыли от текущих операций компаний возрастали на 24% за 3 года после выкупа. Отношения операционной прибыли и чистого потока денежных средств к активам и объему продаж значительно возрастали. Каплан нашел также, что в этих компаниях были существенно урезаны капиталовложения, но не уровень занятости. Поэтому он сделал вывод о том, что "эти перемены в эффективности деятельности компании вызваны совершенствованием системы мотивации, а не увольнениями или давлением на акционеров с помощью информации для внутреннего пользования43. [c.935]
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать.свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. [c.65]
Именно очевидная ретроспективность анализа хозяйственной деятельности в годы советской власти была одной из ключевых его особенностей. Сейчас уже никем не оспаривается очевидный тезис, суть которого состоит в том, что в основе управления финансами все же лежит умение принятия обоснованных решений перспективного характера. Подобные решения нельзя принимать, основываясь исключительно на неких формализованных расчетах и критериях. Отсюда с неизбежностью следует вывод о том, что количественное обоснование стратегии и тактики поведения лица, принимающего решения, во-первых, не является единственно возможным и, во-вторых, количественные оценки не могут быть абсолютно точными. Иными словами, обосновывая то или иное решение, не нужно стремиться к какой-то мифической абсолютной точности - в ходе аналитических расчетов важно выявить тенденции, как уже сложившиеся, так и складывающиеся, по мнению финансового менеджера (аналитика). Осознание этого факта представляет определенную сложность, особенно для бухгалтера, в силу обстоятельств выполняющего функции финансового менеджера. [c.5]