Практически все программы премирования менеджеров основываются на каких-либо показателях прибыльности. Показатели прибыли на акцию или чистой прибыли распространены шире других. [c.182]
Обычно в основу программ премирования менеджеров кладут два-три финансовых показателя, например, рентабельность продаж в сочетании с темпами роста объема продаж или рентабельность продаж в сочетании с доходностью капитала. [c.182]
Премирование менеджеров в неприбыльных организациях [c.193]
Программа долгосрочного премирования — это соглашение между менеджером и компанией о выплате переменного вознаграждения по результатам деятельности за период времени, превышающий один год. Программы долгосрочного премирования предусматривают как наличные выплаты, так и выдачу акций на определенных условиях. Такие соглашения дают менеджеру возможность накапливать определенные средства в акциях своей компании, а компания получает налоговые льготы и экономит денежные средства. В рамках программ долгосрочного премирования менеджеры могут получать такие вознаграждения. [c.213]
Преимущества и недостатки использования различных видов ценных бумаг для премирования менеджеров [c.389]
Менеджеры фирм, практикующих плановое премирование, более склонны применять те учетные методы, которые увеличивают отчетную прибыль текущего периода. Такой выбор, по-видимому, увеличивает текущую дисконтированную стоимость премий, если только комитет совета директоров, ведающий вознаграждениями, не проводит корректировку в зависимости от выбранного метода [79, с.138]. [c.127]
Система премирования американских менеджеров построена с учетом достижения долгосрочных целей, поэтому для финансового менеджера решающую роль играет деятельность, направленная на привлечение инвестиций и их выгодное размещение. [c.63]
Основой исчисления премиальных должны быть благоприятные отклонения от плана. Под этим подразумевается, что, вообще говоря, персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей заслуживают О премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели (снижение на 1% себестоимости выпуска, увеличение на 1% объема продаж и др.), причем не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, то есть показателями предшествующего бюджетного периода. [c.485]
Менеджер программы распределяет между соисполнителями (специалистами целевого коллектива) фонд премирования за инновацию. Кроме того, он может делать представления вышестоящим менеджерам о поощрении или наказании исполнителей по результатам их участия в программе. [c.283]
Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграждение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. В качестве примера можно привести схему персонального премирования, предложенную Центром проведения конференций своим менеджерам, зависящую от количества заказов на проведение крупномасштабных курсов обучения с оплатой 80% от прейскурантной цены. Менеджеры тут же сообразили, что наилучшей стратегией в данном случае будет продажа только некоторых услуг с оплатой 80% и включение в их состав ряда других, более мелких услуг бесплатно (таких, как предоставление лекционных плакатов, демонстрационных теле- и видеоматериалов, фотокопирования учебных материалов). Это позволяло им заключать больше сделок и получать высокие премии. Только после того, как схема премирования просуществовала целый год, высшее руководство осознало, что его целью должно было быть стимулирование получения максимального дохода от сделок, независимо от их количества. Аналогично, если сотрудничество с коллегами, что является разумным подходом в период стремительных перемен, таит угрозу снижения личного вознаграждения, работник постарается свести совместную работу до минимально возможного уровня. [c.243]
В компании была разработана система оценки оплаты труда управленческого персонала. Система содержит 10 критериев, по каждому из критериев установлено несколько степеней сложности. Каждая степень сложности оценивается определенным количеством баллов. По результатам аттестации каждому сотруднику назначен оклад (основная гарантированная часть заработной платы). На основе данных табл. 11.5 определите заработную плату менеджера по производству, управляющего кадрами и ведущего инженера компании. Условия премирования данными сотрудниками за текущий месяц выполнены, а дополнительная часть заработной платы составляет для менеджера — 15%, управляющего кадрами — 10% и инженера — 10% от основного оклада. Один балл оценивается в 100 денежных единиц. [c.314]
Оценка деятельности. Работа менеджера должна оцениваться по результатам исполнения бюджета. Кроме того, следует иметь способы количественной оценки работы сотрудников. Во многих компаниях система премирования и продвижения менеджеров зависит от результатов исполнения бюджета. Однако, например, зарплата менеджера отдела продаж зависит от выполнения плана по продаже услуг, но при нарушении поставок необходимого оборудования при централизованном снабжении внутри фирмы, он объективно не может выполнить плановые задания по продажам. Подобные ситуации также необходимо учитывать. [c.136]
Программы премирования для топ-менеджеров [c.30]
Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категории персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.) [c.48]
После многочисленных усовершенствований и проверок инициативная группа получила "добро" от руководства на внедрение разработанной программы премирования. Одновременно менеджеры убедились, что персонал в достаточной степени знаком и понимает суть предстоящих изменений. [c.63]
Формирование определенного количества фокус-групп из рядовых работников и менеджеров для изучения реакции на содержание новой программы премирования. [c.63]
Разработка детализированного пакета информации для всех линейных менеджеров и их помощников, включавшего краткое изложение содержания и структуры программы премирования по результатам деятельности, [c.63]
Приглашение всех линейных менеджеров на тренировочные сессии, по материалам которых они должны были провести соответствующие собрания в своих коллективах. Особое внимание обращалось на процедуру внедрения программы премирования и роль работников в достижении компанией своих бизнес-целей. Большое значение придавалось готовности линейных менеджеров доходчиво ответить на возможные вопросы персонала, в том числе и каверзные, а также умению в повседневной работе пропагандировать и показывать преимущества новой модели материального стимулирования. Бели линейный менеджер не понимает или не поддерживает внедрение проекта, то его подчиненные скорее всего отреагируют так же. Первоочередное вовлечение линейных руководителей в процесс обучения и содействия внедрению проекта в конечном счете сыграло решающую роль. [c.64]
Хотя компания так и не внедрила какую-либо прогрессивную систему коммуникаций, менеджеры отмечают значительное повышение производительности тру да и улучшение качества продукции. Они видят в этом значительную заслугу активной политики капитального инвестирования и других мероприятий, среди которых неизменно отмечается и внедрение премирования по результатам деятельности. Подводя итоги внедрения, менеджеры отмечают, ято одно из главных достижений на данный момент состоит в гораздо более глубоком осознании персоналом стратегических целей компании и условий ее функционирования. [c.65]
Менеджеры считают, что за полтора года своего действия программа премирования завоевала популярность среди персонала и побудила работников интересоваться оперативной и текущей финансовой информацией о деятельности компании. Как сказал один из топ-менеджеров, "Ее самое большое преимущество состоит в том, что теперь весь персонал в курсе наших производственных проблем, а энергия работников сосредоточена на приоритетных для процветания компании направлениях". [c.65]
| Таблица 2.1. Сочетание программ индивидуального и коллективного премирования для менеджеров |  |
| Таблица 2.2. Программа премирования помощников менеджеров |  |
Программа премирования способна изменить модель поведения работника и побудить его к самостоятельному поиску. Правильно разработанные программы инициируют разработку новых подходов, реорганизацию деятельности, определение новых направлений движения в относительно короткое время. Гибкая оплата труда, программы индивидуального и коллективного премирования не являются панацеей на все случаи жизни. Они не исправят ошибок в определении стратегии, неэффективную организацию труда или просто низкий уровень менеджмента. Но если в вашей компании есть группа работников, в значительной степени влияющая на результаты ее деятельности если вы хотите предоставить им достойную их труда оплату если ваши менеджеры готовы затрачивать усилия на внедрение прогрессивных программ материального стимулирования, — то эта книга принесет вам несомненную пользу. [c.72]
По своей сути все программы премирования имеют дискретный характер, но организация стремится включить в круг претендентов на премирование всех сотрудников, занимающих должности одного уровня или функциональной направленности (например, всех руководителей, начиная с вице-президентов). Необходимым условием премиальной программы высших управляющих остается ее конкурентоспособность в сопоставлении с коммерческими компаниями, однако, если организация имеет ясно определенную цель деятельности, то большие суммы премиальных оправданы. Неприбыльной организации лучше воздержаться от разработки премиальной программы без четко очерченного круга претендентов, особенно это касается топ-менеджеров. [c.168]
В дополнение к выплатам по результатам труда (оклад, бонусы, программы долгосрочного премирования) неприбыльные организации часто предоставляют сотрудникам дополнительные льготы и компенсации. Как правило, их получают топ-менеджеры, т.е. "неправомочные лица", поэтому существенное значение имеет контроль за обоснованностью этих выплат. Ниже мы рассмотрим наиболее распространенные виды таких льгот и компенсаций, а также связанные с ними проблемы. [c.175]
Роль текущего премирования в стратегии оплаты труда менеджеров [c.179]
Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выплачивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от установившихся в отрасли ставок программы долгосрочного премирования ориентированы на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале. В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллективных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило, выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правильно разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е. тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года. Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда. [c.179]
Еще одна функция программ текущего премирования в коммерческих компаниях состоит в популяризации среди сотрудников убеждения в том, что их доходы непосредственно зависят от финансовых результатов компании и от выгоды, полученной акционерами. Акционеры и деловая пресса обычно настроены крайне критично по отношению к доходам топ-менеджеров, особенно когда их доходы растут на фоне ухудшающихся финансовых результатов. В ситуации, когда оклады топ-менеджеров более или менее постоянны, а программы долгосрочного премирования привязаны к стратегическим задачам компании и динамике курса ее акций, текущее премирование призвано обеспечить связь между доходами топ-менеджеров и краткосрочными финансовыми целями компании. [c.180]
Чтобы программа премирования оказывала влияние на поведение менеджеров в тех или иных ситуациях, необходимо, чтобы ее субъекты непосредственно контролировали динамику показателей, положенных в основу оценки их деятельности. Для этого система показателей оценки деятельности должна удовлетворять следующим требованиям. [c.180]
Рассмотрим некоторые примеры концепции непосредственной связи между деятельностью менеджера и динамикой показателей для премирования. [c.180]
На помощника менеджера по производству распространяется программа текущего премирования, в основу которой положена зависимость размера премии от динамики объема продаж компании. Корпорация имеет восемь заводов в США и два в Европе В данном случае между деятельностью помощника менеджера и общим объемом продаж транснациональной компании нет никакой связи, т е. ключевой показатель системы премирования находится вне его контроля К тому же, команда менеджеров данной компании слишком велика, чтобы помощник менеджера по производству одного из заводов мог играть в ней заметную роль. Чтобы повысить эффективность программы премирования, требуется поставить размер премий в зависимость от более конкретных показателей, непосредственно характеризующих деятельность этого помощника [c.181]
Влияние убытка. Допустим, при построении модели поставлена цель - минимизировать затраты в течение всего срока службы оборудования. Тоща из данных анализа, проведенного в табл. 9.3, ясно видно преимущество варианта замены. Но примет ли в "реальной жизни" руководитель решение о переоборудовании Ответ часто зависит от того, как менеджер понимает соотношение ситуационной и реальной модели. Если между ними есть несоответствие, то поступки менеджера будут ориентированы на последнюю. Например, высшее руководство может одобрить модель табл. 9.3, но нижестоящие менеджеры мотуг думать иначе. Так, если продвижение по службе или премирование основывается в большей степени на результатах краткосрочного периода, то решение "не заменять" имеет для них преимущество, так как расчет результатов замены оборудования для первого года показывает убыток. [c.221]
D) Многие работники компании Петлокс выражают серьезное недовольство недавно введенной системой аттестации по итогам года. Один из доводов состоит в том, что аттестация работника на основании мнения двух менеджеров может быть крайне субъективной. Кроме того, аттестация имеет большое значение, так как по ее результатам принимается решение о премировании работника по итогам года. Существует мнение, что две оценки менеджеров мало согласуются между собой. Начальник отдела кадров компании Пет- [c.131]
Патриция Копач (Patri ia Kopa z) руководит проектом премиальных программ для менеджеров в офисе компании в Луисвилле. Специализируется на формах и программах премировании топ-менеджеров, определении источников финансирования. Имеет большой опыт работы с неприбыльными организациями (учреждениями здравоохранения) и с промышленными компаниями в различных отраслях экономики. П. Копач получила сертификат специалиста по оплате труда Международной ассоциации программ материального поощрения персонала и Вартонской бизнес-школы (штат Пенсильвания). [c.21]
Ричард Харрис (Ri hard Harris) ведущий консультант в Чикагском офисе компании Mer er. Занимается вопросами оплаты труда управленческого персонала, принимал активное участие в разработке программ премирования топ-менеджеров на основе показателя экономической прибыли. Часто публикует материалы по проблемам оплаты труда в менеджменте, ориентированном на создание ценности. Преподает курс по организации оплаты труда в Школе менеджмента Келлога (Северо-Западный Университет). [c.23]
Программа премирования по результатам деятельности компании действовала в течение двух лет. В течение первых двух кварталов никаких премиальных выплат не проводилось из-за действия регуляторов, но затем шесть кварталов подряд персонал получал премии. При этом по двум направлениям деятельности были дос-игнуты поразительные улучшения, значительно повлиявшие на финансовые результаты Менеджеры по-прежнему считают использование валовой прибыли в качестве одного из ключевых показателей деятельности не слишком удачным решением, но новая система управленческого учета так и не создана, поэтому этот показатель остается на своем месте. В прошлом финансовом году компания [c.64]
Программы долгосрочного премирования (Long-Term In entives LTI) чаще всего разрабатываются для стимулирования топ-менеджеров организации за достижение долгосрочных целей или реализацию программ, требующих больше года для своего осуществления. Они также стимулируют закрепление руководящих кадров в организации, поскольку перспектива потери вознаграждения при увольнении привязывает работника к своему рабочему месту. Организационная форма неприбыльных организаций не позволяет им использовать такие формы долгосрочного премирования, как программы распространения акций компании среди персонала и т.п., однако их с успехом заменяют несколько иные по форме, но аналогичные по сути программы (т.е. направленные на закрепление ценных работников и стимулирующие достижение долгосрочных целей). [c.172]