На рис. 17.9 видны не только различия основных функций менеджеров различного уровня динамичности (влияние наличия времени), но и то, что появляется объективная потребность использовать один и тот же элемент функции дважды (коммуникации, мотивацию, порядок подбора кадров и меры по развитию личности) первый раз в системе принятого в организации порядка, а второй раз, когда в условиях резкого недостатка времени приходится обеспечивать выполнение конкретных работ в сложившихся условиях. [c.389]
Для обеспечения своей деятельности менеджер пользуется всем многообразием информационных систем и инструментальных средств. Создание этого сервиса осуществляется путем выбора и адаптации средств из доступных информационных ресурсов и производством своих программ. Если на начальном этапе развития информационных систем программирование было единственным средством проектирования, то на современном этапе основная работа идет на поле выбора, системного интегрирования и реинжиниринга готовых технологий и систем. Широкое применение программирования как средства проектирования остается за специализированными фирмами, производителями информационных технологий. Поэтому в энергокомпании развитие и жизнеобеспечение систем информационной поддержки осуществляется в рамках системы управления информационными ресурсами (информационного менеджмента) - основной функции информационных служб и одной из функций управления энергокомпанией. [c.472]
Функциональные стратегии формулируются менеджерами по основным функциям деятельности, региональными менеджерами, а также менеджерами по продукту. Принятие решений для территорий формируется исходя из целесообразности развития выбранного стратегического вида деятельности на данной территории. Для продуктовой группы стратегическое планирование нацелено на координацию корпоративной и территориальной стратегий и стратегий подразделений. [c.173]
Управление экономической деятельностью завода и планирование тесно связаны между собой такими общими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала —- менеджеры всех уровней управления, экономисты, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего менеджмента завода состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Менеджеры остальных звеньев управления, а также специалисты плановой службы разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды завода, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д. [c.83]
Менеджмент и менеджеры Менеджмент как особая функция управления Основные функции менеджмента Развитие менеджмента [c.14]
Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенствованию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь технических специалистов — и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рассматривается как дальнейшее развитие принципов Т-В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность передаются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-контрольных функций. Отпадает надобность в десятниках, бригадирах, старших инженерах и так далее, т. е. во многих промежуточных звеньях между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т-В и кайзен невелика, разве что Т-В рассматривается в основном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслуживания. [c.218]
Во-вторых, прибыль обладает стимулирующей функцией. Прибыль — основной источник прироста собственного капитала. В условиях рыночных отношений, ориентируясь на размер прибыли, собственники и менеджеры предприятия принимают решение по поводу инвестиционной и дивидендной политики предприятия. Прибыль предприятия является источником производственного, социального развития предприятия и материального поощрения его работников. [c.223]
Менеджеры по рынкам не имеют права отдавать приказы на исполнение каких-либо действий. Их обязанности аналогичны обязанностям менеджеров по продукту разработка долгосрочных и годовых планов развития рынков, анализ текущей ситуации и прогнозы, предложение новых товаров. Эффективность деятельности менеджера по рынку оценивается по показателям прибыльности и роста соответствующих рынков. Данной системе свойственны те же преимущества и недостатки, что и товарной системе управления. Основное ее преимущество заключается в том, что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности разнообразных групп потребителей. При этом фирма меньше концентрируется на функциях маркетинга, регионах или даже продуктах, как таковых. [c.689]
Политика - это общие положения, которыми руководствуются и с помощью которых направляют повседневную практику в управленческой деятельности (рис. 14.5). Политика внедряется руководством энергокомпании как декларации, облегчающие понимание персоналом приоритетов, как руководящие принципы определенной деятельности, как обязательные правила игры, создающие устойчивые стереотипы действий. Если основная цель стратегии - распределение ресурсов в соответствии с выбранным направлением развития, то цель политики - ограничение области принятия управленческих решений для обеспечения их соответствия целям. Она заранее как бы задает коридор , в рамках которого менеджеры могут принимать решения самостоятельно, и позволяет избежать разрозненных индивидуальных действий. Тем самым топ-менеджерам дается возможность делегировать полномочия, сохраняя контроль в своих руках. Например, политикой в области кадровой работы является принятие положений о назначении руководителей только из числа сотрудников, состоящих в штате энергокомпании о приеме инженеров на определенные должности только с университетским образованием, не старше 40 лет, проработавших в цехе не менее 3 лет. Такая политика создает единую основу для выполнения функций найма на работу. Политика формулируется в [c.247]
В таком контексте инновационные задачи и функции того или иного объема и сложности присущи деятельности любого менеджера. Для большинства инновационные действия составляют небольшую часть работы, для немногих - основную. Но это самая трудная часть управленческой деятельности, независимо от того, какую она часть занимает. И по тому, как она выполняется, судят о перспективности руководителя. Инновационная часть определяет его профессиональное развитие. Менеджер, в совершенстве знающий текущие задачи, но не способный к инновационной активности, имеет мало шансов для карьерного роста. Он полезен и даже незаменим только для данной должности. [c.490]
Исследования показали в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% — непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации. Эффективный менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие. [c.7]
Сущность функционального подхода заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта следующая потребности - функции - показатели будущего объекта - изменение (совершенствование) или формирование структуры объекта. В настоящее время применяется в основном предметный подход к управлению, при котором совершенствуется или изменяется существующий объект. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для сложившихся коллективов или отдельных работников. При применении функционального подхода идут от обратного — от потребностей, от требований выхода системы, возможностей на ее входе. При этом абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, учитывающие запросы потребителей, ищут совершенно новые организационно-технические решения для удовлетворения существующих или потенциальных потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими подходами, прежде всего с системным, маркетинговым и воспроизводственно-эволюционным. [c.47]
В XX веке теория менеджмента прошла через множество стадий развития. В начале века возникла теория научного управления. Она учила менеджеров жестко контролировать подчиненных. Впоследствии эта теория эволюционировала е бюрократический менеджмент, который уделял основное внимание системам, увеличивающим производительность труда. Затем возник технический подход к менеджменту. Он рассматривал традиционные функции менеджмента планирование, организацию, кадровое наполнение, направление действий и контроль. Наконец, этот подход открыл дорогу концепции управления персоналом, ориентированной на удовлетворение потребностей как организации в целом, так и отдельных сотрудников. [c.97]
Эффективность интеллектуальной научной деятельности инновационной организации зависит в основном от индивидуальных творческих способностей научных работников, степени их подготовки и уровня квалификации. Эта особенность науки по сравнению с другими сферами человеческой деятельности усложняет процесс управления персоналом в научных учреждениях. Менеджеры высшего ранга, в том числе и инновационные, должны быть учеными, известными в своей области науки или по крайней мере иметь высокую научную квалификацию. По мере развития НТП и усложнения труда увеличиваются затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения и усложняются функции контроля подго- [c.77]
Поскольку экономика является основой развития общества, а анализ базируется на расчленении изучаемых управляемых объектов, то его основная задача заключается в том, чтобы создать репрезентативную и адекватную складывающейся ситуации информационную базу для выполнения завершающей общей функции управления — регулирования управляемого объекта как на микроуровне (предприятие, фирма), так и на макроуровне (отрасль или подотрасль). Поэтому предлагаемое Вашему вниманию учебно-методическое пособие состоит из трех блоков первый посвящен анализу хозяйственной деятельности предприятия как единицы совокупности, второй представляет собой практикум по современному экономическому анализу деятельности предприятий, а в третьем дается анализ и имитационное прогнозирование на макроуровне, т. е. на уровне отрасли или промышленности в целом. Данное учебное пособие рассчитано как на менеджеров предприятий и фирм, так и на менеджеров высшего звена — сотрудников министерств (в частности, планово-производственных управлений и отделов перспективного прогнозирования), работников аналитических отделов банков, а также на управленческий состав корпораций и концернов, которым в своей работе приходится анализировать и оценивать ситуацию на уровне региона, отрасли или всего промышленного производства страны. [c.4]
Военные руководители (строевые офицеры разных уровней и функций) в основном схожи с гражданскими менеджерами, но менеджерский кластер у них содержит больше индикаторов и примеров (примерно треть наблюдаемых различий по сравнению с четвертью в гражданском секторе). Все менеджерские компетенции встречаются в этой группе чаще, однако главное различие заключается в Развитии других и Командном лидерстве. Масса усилий военных тратится как на неформальное, так и на формальное обучение. (Военные инструктора не были включены в эти примеры.) Лидерство также очень важно в военном деле и совмещает установление стандартов и политики и требование высочайшего уровня исполнения с обеспечением потребностей команды (иногда физических потребностей в еде, сне и проч.) и справедливым отношением к каждому члену команды. Эти две темы лидерства (требование и забота) тесно переплетаются между собой в примерах военных руководителей. [c.221]
Менеджер основных проектов координирует все функции — исследования и развитие, маркетинг, производство, человеческие ресурсы. [c.280]
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура УК должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров , и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области УК с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по УКП при таком понимании равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям. [c.55]
Процесс формирования индустриального общества исследовался многими экономистами и социологами. Появление самого термина связывают с именем К. А. Сен-Симона. Концепция обогащалась идеями О. Конта, А. Ток-виля, К. Маркса, Э. Дюркгейма и др. В середине 1950-х гг. концепция индустриального общества стала почти академической теорией в западной науке (Ж. Фурастье, Р. Арон, Р. Дарендорф, У. Ростоу, Дж. Гэлбрейт и др.). При этом оно рассматривалось как общество, функцией которого является развитие производительных сил и накопление общественного богатства. С точки зрения индустриального общества капитализм является его ранней, переходной фазой, ограниченной странами Европы 19 — начала 20 вв. По этой теории общая логика индустриализации ведёт к повышению сходства (конвергенции) основных институтов и типов хозяйства в различных странах. Капитализм рассматривается как уходящий этап индустриального общества, по мере повышения зрелости которого управление переходит к менеджерам. В теории индустриального общества важная составляющая — процесс демократизации, становление равных гражданских прав и всеобщего равенства перед законом. Демократизация общества, приобретение всем населением политических, гражданских прав вместе с развитием промышленности ведут к увеличению средних слоев рост социальной мобильности на базе широкой доступности образования способствует исчезновению классовой поляризации. Всё это охраняет национальное либерально-демократическое государство как самостоятельный и важный фактор раз- [c.95]
Важным шагом в развитии теории и практики менеджмента явилась школа человеческих отношений (Э. Мэйо, А. Маслоу, М. Фолль и др.). Представители данной школы, опираясь на достижения наук о человеческом поведении (психологии, социологии), основное внимание уделяли социально-психологическим факторам и их воздействию на управление. Считалось, что если руководитель со вниманием относится к своим работникам, проявляет заботу о них, то это вызывает положительную реакцию исполнителей, что ведет к росту производительности труда. То есть на первый план ставился человеческий фактор . В отличие от взглядов школы научного управления, Э. Мэйо и его сторонники не считали, что рабочий ленив по своей природе. По их мнению, если создать благоприятные социальные отношения, человек будет трудиться заинтересованно и с высокой отдачей. Руководители должны доверять рабочим и основное внимание уделять отношениям между людьми в коллективе. С точки зрения школы человеческих отношений менеджер должен выполнять две функции экономическую и социальную. Первая из них направлена на максимизацию целей организации, вторая — на создание и управление трудовыми группами, эффективно работающими вместе. [c.24]
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству) во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации [32], [78]. [c.14]
Согласование интересов менеджеров с целями компании. Взяв на себя функц управления и определив сферу ответственности, менеджеры должны цобнват согласия с собственниками предприятия в опенке основных целей компании и ос ществлять лишь те действия, которые приводят к росту его стоимости и гарантиру стабильность развития. [c.80]
Наличие филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций. Этот факт связан с дополнительными затратами фирмы. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на фирме отделов становятся непосильными. Пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами фирмы является источником конфликтов. В процессе развития или реорганизации команды проект-менеджер сталкивается со сложностями трудоустройства лишних специалистов и получения новых из основных отделов фирмы. По завершении крупного проекта болыиин- [c.512]