Делегирование осложняется тем, что в организации любые обязанности закреплены на определенном иерархическом уровне или относятся к конкретной должности на несколько произвольной основе, как результат сложившейся практики. Нет абсолютно никакого логического обоснования, почему менеджер подразделения имеет право утверждать расходы до определенной планки, а управляющий утверждает их гораздо больший объем. Невозможно объяснить то, что решения об изменениях в процессе производства или сокращении ассортимента могут быть утверждены менеджером подразделения, а не супервайзером. Эти уровни власти со временем закрепляются — Так всегда делалось . [c.290]
Более старший по должности менеджер — директор департамента, назовем его А. Второй менеджер, его назовем В, руководит отделом обслуживания населения и в отсутствие А исполняет его обязанности, являясь его заместителем. Их мотивационные профили представлены соответственно на рис. 17 и 18. Рассмотрим сначала мотивационный профиль А Главные [c.272]
Цель переговоров и процесса продажи — установление долгосрочных отношений с покупателями, что означает необходимость организационной перестройки и перераспределения ресурсов компании. Для большинства фирм основные заказчики приносят до 80% объема продаж и прибыли. Неудивительно, что многие компании все чаще и чаще вводят должность менеджеров по работе с основными заказчиками, обязанность которых заключается в управлении и улучшении отношений с клиентами. [c.387]
При дивизиональной организации отдела маркетинга деление происходит не по функциям, а по объектам, в качестве которых могут выступать рынки, продукты, клиенты. Организация, ориентированная на объект, не заменяет собой функциональную, а имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. [c.28]
Давайте подробнее разберем некоторые должностные обязанности. Начнем с самой распространенной (и самой неопределенной ) должности менеджера по связям с общественностью. Или даже связям с общественностью и рекламе, что, следует признать, на пред- [c.37]
Здесь мы используем понятие менеджер по коммуникациям . Менеджер по коммуникациям может быть и PR-менеджером (см. гл. 3) или редактором штатной газеты, чьи задачи в этом случае становятся более широкими и включают в себя остальную PR-деятельность в любом случае должностные названия значат меньше, чем фактические должностные обязанности, и то внимание, которое администрация уделяет роли внутреннего PR. Должность менеджера по коммуникациям желательно занимать специалисту, который является членом ВАШ или [c.198]
Проанализируйте роль и значение других систем премирования, приме няемых организацией. Большинство компаний одновременно применяют несколько программ премирования или выплаты бонусов. В частности разрабатываются отдельные программы премирования для сбытовых агентов и менеджеров по сбыту, менеджеров по производству И производственных рабочих (включающие показатели производительности труда и качества продукции), премии за выдающиеся индивидуальные достижения в работе. Каждая должность и каждый менеджер оцениваются с точки зрения того, какая из программ в наибольшей степени отвечает его должностным обязанностям и задачам. [c.185]
В должности менеджера процесса объединяются задачи руководителя проекта по реорганизации и консультанта по оптимизации. К обязанности менеджера процесса относится осуществление координации всех действий по моделированию и оптимизации процессов в рамках компании. Менеджер процесса собирает отдельные результаты моделирования и объединяет их в виде целостной модели процесса. В качестве интегратора, менеджер процесса может инициировать и модерировать обсуждения между ответственными за процессы, оказывая одновременно методологическую поддержку и распространяя процессно-ориентированный образ мышления.220 [c.247]
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей па всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти, вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. [c.581]
В настоящее время на большинстве российских предприятий функции финансовой службы распределены внутри других служб либо финансовая служба вообще отсутствует. Часто встречается и другая крайность, когда главный бухгалтер совмещает обязанности финансового менеджера. Однако совместить в одном лице эти две должности, т.е. одновременно быть опытным бухгалтером и квалифицированным финансовым менеджером, невозможно. [c.251]
Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности. [c.120]
Оптимальное сочетание в управленческой команде поведенческих, технических и концептуальных способностей, которые проявляются при организации производства, являются жизненно важными для успешной реализации бизнес-проекта. Сильные и слабые стороны управленческого персонала должны быть четко отражены в бизнес-плане. При характеристике главных менеджеров и основного персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана, следует указать возраст, образование, срок работы в данной фирме, предыдущие должности и места работы, функциональные обязанности, опыт работы. [c.252]
Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры. [c.208]
Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места и должностным обязанностям. При этом могут быть использованы различные квалификационные справочники. Так, при подборе менеджеров и специалистов может быть использован, например, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанный Министерством труда и социального развития Российской Федерации. [c.87]
Этих сотрудников признали надежными людьми, установили, что они хорошо работают (лучше, чем кто-либо другой на этом участке), что отсутствия их на рабочем месте не наблюдалось, что они превосходные специалисты и в целом заслуживают продвижения по служебной лестнице. . -И вот... однажды в понедельник утром они пришли на работу и, по большому счету, ничего не изменилось, — если не считать, что теперь они сидят за другими столами, называются по-другому, у них новая должность и им обещали платить больше. Иногда в течение первого полугода выдвижения на эту должность их посылают на трехдневные курсы по подготовке супервайзеров, но обычно обходятся и без этого.2 Вполне вероятно, что никто в организации — ни их непосредственные начальники, ни исполнительный директор — даже не нашел времени на разъяснение им, что теперь они не просто рабочие, что теперь они супервайзеры теперь они менеджеры, и в их обязанности входит не выполнение работы, а наблюдение и контроль над ней. [c.234]
Менеджеры многих компаний оценивают знания своих подчиненных об истории компании, продукции, потребителях, конкурентах, территории и обязанностях, а также их личные качества умение вести себя, внешний вид, манеру речи и характер. Кроме того, менеджер может пересмотреть вопросы мотивации сотрудника или его соответствия должности, проверить знание и соблюдение законов. Например, в соответствии с американскими законами торговые агенты не имеют права вводить потребителей в заблуждение относительно свойств предлагаемых товаров. По законам США информация торговых представителей должна совпадать с данными, представленными в рекламе товаров, а подкуп контрагентов при продаже товаров предприятиям относится к незаконным действиям. Законом также запрещается приобретение или использование технических или коммерческих тайн конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговые работники не должны дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных высказываний. [c.640]
Важно не забывать разницы понятий контроллинг и контроллер . Контроллинг — выступает как особая деятельность управляющего, сотрудника предприятия независимо от занимаемой должности. Это относится к собственнику предприятия, менеджменту, руководителям подразделений и каждому работнику. Любой работник предприятия обязан выполнять конкретные функции и достигать поставленные перед ним цели. Задачи предприятия разбиваются на составляющие, что находит свое выражение при обозначении функций менеджеров, других работников в сферах производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, центрального регулирования. [c.145]
И еще одно. По общему мнению рекрутеров и специалистов по PR, главная проблема при подборе пиарщика — нечеткое понимание руководителями обязанностей специалиста. Часто руководители путают должности пресс-секретаря и пиарщика (хотя первый, как явствует из самого названия должности, занимается лишь узким сегментом — ме-диа-рилейшнз, а второй ведет всю работу). Бывают случаи, когда работодатели хотят, чтобы пиаром занимался офис-менеджер. И наоборот, чтобы пиарщик занимался офис-менеджерской работой, хотя бы [c.35]
Специалисты советуют начать расширение отдела все-таки постепенно, с сочетания должностей. Так, менеджер по работе со СМИ может одновременно выполнять обязанности журналиста и специалиста по созданию и распространению оперативной информации, а в некоторых случаях и специалиста но работе в Интернете. Маркетинговую информацию можно заказывать либо соответствующему отделу вашей организации, либо сторонним организациям. Дизайнера — нанять на почасовую оплату. [c.37]
Проведенные изменения позволяли минимизировать необходимые затраты. Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Однако для того, чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это и было сделано, но потом процесс реструктурирования забуксовал жить в режиме экономии не привыкли. Встал вопрос о реструктурировании системы управления, подборе и расстановке кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Все должности руководителей заводов были объявлены вакантными. Нынешние топ-менеджеры получили статус исполняющих обязанности — до тех пор, пока не докажут свое соответствие занимаемой должности. Критерии отбора просты кандидат должен представить бизнес-план, обеспечивающий безубыточность своего предприятия, гарантировать своевременную выплату заработной платы и ее определенный уровень, платежи в бюджет. На предприятии обязательно должны быть внедрены предельный анализ (определение точки ВЕР — точки безубыточности), бюджетирование и сертифицированные стандарты управления. [c.62]
Опыт менеджмента свидетельствует о том, что все вышеперечисленные виды мастерства необходимы любому менеджеру, независимо от занимаемой должности в иерархической структуре организации и специфики выполняемых функциональных обязанностей. С их помощью можно охарактеризовать уровень профессиональной подготовки менеджера. [c.380]
В многочисленную армию, составляющую службы документационного обеспечения, входят канцелярские работники, машинистки, стенографистки, служащие архивов, секретари, делопроизводители, редакторы, инспектора, методисты, экспедиторы, курьеры, референты, менеджеры и т. д. Обязанности людей, занимающих эти должности, имеют узкую специализацию. Например, курьеры занимаются доставкой документов. Стенографистки дословно фиксируют голосовую (вербальную) информацию на заседаниях, конференциях, совещаниях (правда, следует заметить, что с появлением диктофонов к услугам стенографов прибегают все реже). Служащие архивов сортируют, подшивают, упаковывают документы для хранения, ведут каталоги, следят за сроками хранения, уничтожают документы, срок хранения которых истек. Машинистки печатают документы с рукописных черновиков или с голоса на пишущих машинках. Редакторы следят за стилем и орфографией деловой переписки, за соблюдением требований ГОСТа при оформлении документов. [c.35]
Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но находящаяся на виду должность низового линейного руководителя, а не теплое место в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данный работник способность к руководящей деятельности, и если это так, то его нужно как можно быстрее продвигать вперед или, в противном случае, вернуть к исполнению обязанностей специалиста. [c.228]
В проектной организации любого типа, где ожидается внесение изменений (что на самом деле означает все типы организаций), рекомендуется создать должность координатора изменений. Эта должность обычно не предусматривает полной занятости, поэтому работник, занимающий данный пост, скорее всего будет также выполнять и другие конторские и административные обязанности по проекту. Офис координатора изменений может находиться в отделе контрактов, в административной группе менеджера проекта, инженерно-техническом отделе или в любом другом месте. Его или ее обязанности будут включать следующее [c.198]
Фаза 2. Организационная структура меняется производственные, рыночные и управленческие функции разделяются. Служебные обязанности становятся более специализированными внедряют развитую систему бухгалтерского учета вводят прогрессивные системы оплаты труда, бюджетирование и стандарты работы коммуникации становятся все более формальными, лишенными персональное и превращаются в коммуникации иерархии уровней и должностей в организации при выборе направления развития новый менеджер и его команда принимают на себя больше ответственности, в то время как специалисты более низкого уровня рассматриваются исключительно как исполнители, а не принимающие решения лица. [c.48]
Отдельная СБЕ не должна менять свою стратегию без подробного обсуждения с командой старших менеджеров компании. Более того, если в должность вступает новый руководитель фирмы, он обязан продолжать реализацию уже одобренной программы. Конечно, он может предложить обновление, но это потребует пересмотра и балансирования всех других программ. [c.128]
Внутри каждого интервала выделяются, как правило, три сегмента или зоны (иногда так и называемых первым, вторым и третьим сегментами), облегчающих решения менеджеров о конкретном уровне заработной платы данного работника в рамках интервала. Разделительные точки для трех сегментов устанавливаются на основе группирования должностей в рамках каждой профессии или на каждом организационном уровне по степени сложности и ответственности труда, требованиям к уровню знании и навыкам, опыту работы. Это группирование отражает этапы естественного карьерного роста работника по мере накопления знаний и опыта. Чаще всего в качестве сегментов выделяются (1) должности начального, или стартового, уровня, (2) должности среднего, или базового, уровня и (3) должности высшего или "продвинутого" уровня. Средняя рыночная ставка служит ориентиром при установлении зарплаты для должностей, находящихся в верхнем конце каждого сегмента. Следовательно, должности в начале и в середине каждого сегмента оплачиваются ниже средней рыночной ставки. Этот принцип нарушается лишь для должностей, находящихся в конце интервала или, что то же самое, в конце третьего сегмента. Чтобы обеспечить конкурентоспособность основной заработной платы в "продвинутом" сегменте, максимальные ставки устанавливаются примерно на уровне ставок, входящих в процентили 90 100 в отрасли для работников, выполняющих аналогичные функции. Это означает, что наиболее сложные должности в интервале оплачиваются по максимальным рыночным ставкам в отрасли. В большинстве случаев в один и тот же интервал входят разные по характеру профессии или функциональные обязанности. [c.100]
Поддержание высокой ценности торговой марки предполагает управление ее развитием поддержание или усиление степени доверия потребителей к торговой марке, повышение качества и функциональности продукта, укрепление позитивных ассоциаций покупателей, а также высочайший уровень обслуживания. Некоторые компании, такие как anada Dry и olgate-Palmolive, ввели должность менеджера по марочному капиталу , в обязанности которого входит укрепление имиджа торговых марок, связанных с ними ассоциаций и качества — особенно в тех случаях, когда марка распространяется на товарную линию, — а также предотвращение краткосрочных тактических акций излишне усердных менеджеров торговых марок, которые могут повредить долгосрочным интересам марки. [c.521]
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ - краткое изложение основных обязанностей, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации. Составляется на основе анализа рабочего места. Д.и. должна быть составлена точно, чтобы работник знал, что его ожидает. Во избежание последующих споров о том, что он должен, а что не должен делать, в текст Д.и. целесообразно добавить фразу Работник будет выполнять и другие необходимые задачи . Д. и. составляется руководителем подразделения (линейным менеджером), в котором существует вакантная должность, с консультацией менеджера службы управления персоналом. Последний привносит свое знание процесса создания Д.и., а линейный руководитель — детальные требования к конкретному рабочему месту на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специали-зилирующиеся на подготовке Д.и. для других организаций. [c.74]
Анкета характеристики административных должностей (АХАД). Проведение анализа рабочих процессов менеджеров представляет серьезную проблему для исследований вследствие больших различий в должностях, разницы в уровнях и сферах работы (например, работа в промышленности, медицинском производстве и в правительственных учреждениях). Компания Контрол Дэйта сделала попытку разработать систематизированный метод анализа работы менеджеров. В результате появилась анкета для характеристики административных должностей, которая состоит из 208 пунктов по вопросам, связанным с задачами и обязанностями менеджеров, и разделена на десять частей общая информация, процесс принятия решений, [c.67]
Так, все специалисты начинают с самых азов, выполняя в течение шести месяцев обязанности рядовых. работников, а потом стажируются по своей должности. С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, поддержания и развития в них чувства сопричастности деятельности фирмы в целом, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме Мацусита дэнки каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. "Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. В результате со временем большая часть работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. Поставить человека на свое место, — говорил он, — значит получить от него максимальную отдачу . [c.160]
Менеджеры, готовящиеся к переводу на более высокую должность и соответственно к исполнению более серьезных обязанностей, должны понимать значение специфических бизнес-навыков. Сюда входит стратегическое планирование, планирование работ и составление смет и бюджетов, экономические вопросы, проблемы международного делового сообщества, влияния вашей отрасли на окружающую среду, ответственность вашей организации за продукцию или услуги, требования к безопасности труда. После того, как супервайзе-ры и менеджеры освоят основные обязанности, в программу их обучения должна быть введена фаза обучения специфическим бизнес-навыкам. [c.454]
В некоторых компаниях введены должности специалистов по зональному рынку (менеджеров по региональному или местному маркетингу), в обязанности которых входит обеспечение про-, даж на интенсивных, отличных друг от друга рынках. К примеру, одним из них может быть Майами, где 46 % домохозяйств составляют семьи выходцев из Латинской Америки, а соседним с ним рынком — Форт Лодердейл, где испано-язычное население составляет всего 6,7 %. Специалист по Майами, который прекрасно ориентируется в особенностях местного рынка и структуре торговли, помогает менеджерам по маркетингу головного офиса использовать маркетинговые инструменты [c.684]
Представительство одной из компаний, располагающихся в Москве, решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональных компьютеров в особую группу с ко-ор-динационным центром в Париже. Предложение, правда пока неофициальное, о работе в центре было сделано И. — одному из лучших работников отдела администрирования. Он очень обрадовался, поскольку такого рода продвижение по службе предполагало не только повышение зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможностями. Переход И. на новую работу был нежелательным событием для начальника отдела администрирования С., так как И. работал успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Однако чисто по-человечески С. был рад за коллегу, поэтому он решил одобрить этот переход. Неожиданно руководство московского представительства отказало И. в переводе, пытаясь вставить палки в колеса новому структурному подразделению, видя в нем возможного конкурента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения И. внутри отдела. Поскольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая должность для И. была надуманной, а не продиктованной необходимостью. В новые обязанности И. на должности старшего менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных ситуаций, возникавших при выполнении контрактов. Заработная плата его стала выше, полномочия шире. Но такое повышение вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с этими полномочиями ранее весьма успешно справлялись обычные администраторы. Сам И. испытывал неловкость и дискомфорт от сознания ненужности своей работы, он не видел перспектив, его энтузиазм исчез, и через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и ответственную. [c.153]
У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт. [c.195]
Компания разрабатывала программу ежегодных премиальных выплат в рамках управления производительностью персонала. Ее основная задача заключалась в том, чтобы связать общие результаты деятельности компании с финансовыми и нефинансовыми критериями оценки работы сотрудников. Финансовые цели разрабатывались на уровне компании, отдельных подразделений и групп, работников. Нефинансовые цели связывались с совершенствованием отношений с покупателями, повышением производительности труда, разработкой и внедрением новых видов продуктов, развитием компании и устанавливались для групп работников и отдельных сотрудников. Фонд ежегодных премиальных выплат рассчитывался на основе сопоставления фактических и запланированных результатов деятельности. Затем рассчитывались вознаграждения отдельных сотрудников с учетом их личных результатов в освоении технических и функциональных знаний и повышении своей квалификации. Осваиваемые технические и функциональные знания соответствовали текущей работе и обязанностям работника в зависимости от его должности, например менеджер по работе с клиентами, агент по сбыту и т.п. Должностные обязанности включали от 5 до 10 ключевых параметров, наиболее существенных для успешного выполнения работы, причем эти показатели мало изменялись из года в год. К ним относились умение работать в команде, инициативность, понимание целей компании, фокус на потребителя, знание смежных участков работы, умение разрешать возникающие проблемы, коммуникативность, умение планировать свою работу, контроль затрат, способность увлекать коллег, активная реакция на все, что происходит в компании. [c.89]
Смотреть страницы где упоминается термин Должность PR-менеджера 27 5. Обязанности PR-менеджера
: [c.406] [c.248] [c.419] [c.631] [c.184] [c.18] [c.251] [c.242] [c.299] [c.178] [c.289] [c.99]Смотреть главы в:
Паблик рилейшнз -> Должность PR-менеджера 27 5. Обязанности PR-менеджера