Вместо простого информирования заинтересованных лиц о новой программе долгосрочного премирования, компания решила использовать эту ситуацию как повод для более широкого обсуждения роли топ-менеджеров и стратегии оплаты их труда. В частности, пропагандистская кампания основывалась на тезисах о ценности топ-менеджеров для компании, их решающей роли в проведении успешных преобразований. Пропаганда исходила также из того факта, что, по сути, топ-менеджеры— такие же акционеры, как и все другие, поэтому их интересы совпадают с интересами всех остальных акционеров. Она стала эффективным средством информирования совета директоров и комиссии по оплате труда о принятой программе долгосрочного премирования. [c.300]
В процессе согласования программ и условии выплаты выходных пособий, описанных в этой главе (особенно если они касаются топ-менеджеров), исполнительный директор и его заместители играют роль наблюдателей. Комиссия по оплате труда может пригласить консультантов со стороны, чтобы те предоставили информацию об имеющейся рыночной практике для оценки обоснованности предлагаемых вы плат. Консультанты часто дают полезные рекомендации на основе имеющего у них опыта реализации таких программ в других компаниях. Очень полезно также привлечь грамотного юриста, имеющего опыт ведения аналогичных дел он поможет юридически безупречно сформулировать соглашение и избежать недоразумений. [c.324]
Исполнительные директора после выхода в отставку часто продолжают работать в комиссии по оплате труда при совете директоров. Это позволяет использовать их опыт в выборе оптимального варианта оплаты труда действующего исполнительного директора. К тому же они сохраняют некоторое влияние на собственные отсроченные выплаты (в виде акций, опционов и т.п.), имея возможность выбрать наиболее удачный момент для их продажи, дарения и т.п. Они также достаточно либерально относятся к различным изменениям в системах оплаты труда директора и тол-менеджеров без согласия акционеров. Совет директоров, опираясь на рекомендации комиссии, может чаще и радикальнее изменять условия оплаты топ-менеджеров, не беспокоясь при этом о согласии акционеров. [c.328]
Комиссия по оплате труда играет большую роль в организации оплаты труда топ-менеджеров и считается ключевой структурой при ее разработке. В этой главе мы обсудим роль и структуру комиссий по оплате труда в успешно действующих компаниях, проанализируем те факторы, которые привели к резкому изменению их значения и функций в последние годы, а также условия, необходимые для их эффективной деятельности. [c.346]
Хотя деловая среда в США всегда отличалась высоким уровнем конкуренции, но в последние годы ситуация усугубилась это проявилось в сокращении сроков разработки новых продуктов, сокращении запасов на складах, более гибком и быстром реагировании компаний на запросы потребителей. Эти факторы способствовали резкому повышению роли человеческого фактора в успехе компании. Инновации создаются людьми, а конкуренция за лидерство по качеству отличается особой остротой. В связи с этим давление деловой среды на топ-менеджеров все время возрастает им приходится оперативно решать текущие проблемы, одновременно не упуская из виду стратегические цели деятельности. Лишь таким образом компания может завоевать лидирующие позиции по качеству продукции. Все это не могло не сказаться на содержании и порядке разработки моделей оплаты труда топ-менеджеров. Они также приобретают инновационный характер, однако при этом по-прежнему должны удовлетворять требованиям акционеров. И все эти задачи возлагаются на комиссии по оплате труда. [c.346]
Комиссии по оплате труда получили широкое распространение в 1970 х годах, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам (SE ) установила, что некоторые про граммы предоставления опционов топ-менеджерам подлежат льготному налогообложению, при условии получения одобрения "независимых и незаинтересованных" членов совета директоров или комиссий, созданных под его эгидой. В 1993 году SE ввела правила раскрытия информации в Заявлении о передаче доверенности о заработной плате топ-менеджеров вообще и исполнительного директора в частности. Комиссии по оплате труда при совете директоров вменялось в обязанность готовить письменный отчет по этому вопросу, а ее значимость в глазах акционеров и работников резко возросла. В отчете необходимо было раскрыть информацию не только о размерах выплат, но и о достигнутых финансовых показателях и стратегиях, лежащих в основе действий топ-менеджеров. Таким образом, повышались требования обоснованности и рациональности к модели оплаты их труда. [c.347]
Воздействие на планы повышения квалификации и продвижения по службе управленческого персонала. Во многих случаях в задачи комиссии по оплате труда входит оценка профессионального и карьерного роста отдельных менеджеров в частности это относится непосредственно к исполнительному директору и ко всем тол-менеджерам. Комиссии по оплате труда проще выполнять эту функцию, если на нее возложены обязанности по оценке индивидуальной деятельности топ-менеджеров. Наличие свежей информации о достижениях и неудачах топ-менеджеров, их образовании и подготовке очень помогает в планировании их карьерного роста. [c.348]
Разработка предложений по оплате труда членов совета директоров. При определении оплаты труда членов совета директоров чаще всего используются те же самые методы оценки их деятельности и формы оплаты труда, что и для топ-менеджеров. Особую щепетильность члены комиссии должны проявлять при решении вопроса о своей собственной заработной плате. Такое решение подкрепляется сравнительным анализом оплаты труда членов аналогичных комиссий в других компаниях. Зачастую комиссии по оплате труда привлекают внешних консультантов для беспристрастной оценки. [c.348]
Организация проведения анализа и администрирования оплаты труда в разных компаниях отличается большим разнообразием в частности это зависит от корпоративной культуры, стиля работы комиссии по оплате труда, характера взаимоотношений членов совета директоров с топ-менеджера ми и друг с другом. Например, в компании, достигшей в своем развитии этапа зрелости, с развитой системой внутрикорпоративных коммуникаций, реже возникает необходимость радикально изменять систему оплаты труда. Если же компания действует в динамичной рыночной среде, то комиссия по оплате труда вынуждена работать гораздо более активно такие компании чаще участвуют в слияниях, приобретают другие компании или проводят другие формы реорганизации. Иногда изменения в системе оплаты труда инициируют вновь вошедшие в состав совета директоров члены, вновь назначенный исполнительный директор или топ-менеджер. Например, если после слияния назначается новый исполнительный директор, то комиссия по оплате труда старается собрать дополнительную информацию о возможных переменах, привлечь внешних консультантов и т.п. [c.349]
I. Разработка положения о собственной деятельности. Чтобы определить первостепенные цели и задачи работы комиссии, необходимо выработать совместное с исполнительным директором видение смысла ее деятельности. Если это делается в ходе открытого диалога, то все заинтересованные стороны будут чувствовать себя спокойно и уверенно это особенно важно, если де ло касается таких щекотливых вопросов, как система премирования топ менеджеров. Комиссия по оплате труда обычно тесно сотрудничает с юристами, представляющими интересы компании, чтобы удостовериться в том, что положение о ее деятельности согласуется с уставом компании и юридическими нормами, законодательными актами по поводу ценных бу маг и вообще законодательством страны. Во врезке представлено типовое положение о комиссии по оплате труда. [c.349]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Сравнительный анализ показателей деятельности компании это непрерывное сопоставление результатов деятельности компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов. Он помогает выявить новые плодотворные идеи, подходы, методики, способные улучшить модель оплаты труда компании, определить ее сильные и слабые стороны по сравнению с типичными подходами, применяемыми в отрасли. Это особенно важно, если ставится задача "переманить" топ-менеджера из другой компании, закрепить лучших работников в компании и мотивировать их для достижения определенных целей. Кроме того, сравнительный анализ напоминает топ-менеджерам и членам комиссии по оплате труда, что деятельность компании и их собственная деятельность оцениваются не вообще, а по сравнению с достижениями других. Анализ остается самым эффективным инструментом планирования при условии, что группа компаний для сравнения выбрана обоснованно и информация о них достоверна и своевременно получена. [c.353]
Комиссия изучает влияние каждого показателя на отдельные элементы модели оплаты труда. В большинстве отраслей объем продаж рассматривается как главный показатель, в зависимости от которого определяется базовый оклад топ-менеджеров (в кредитно-финансовых учреждениях ту же самую роль играет чистая стоимость активов). Это означает, что, чем крупнее компания, тем разнообразнее круг обязанностей топ-менеджеров и тем выше их основной оклад. Этот подход применяется в подавляющем большинстве случаев, даже если, кроме объема продаж, учитывается динамика и еще каких-либо показателей. В противоположность основному окладу, премиальные выплаты практически не зависят от объема продаж. Ежегодные премии чаще всего зависят от рентабельности или доходности компании. Зато премии по долгосрочным системам премирования мало связаны с текущей рентабельностью лишь некоторые компании принимают во внимание ее и другие текущие показатели эффективности. [c.354]
С течением времени в деловой среде все шире распространяется убеждение, что комиссия по оплате труда отвечает за установление непосредственной зависимости между доходами топ-менеджеров и создаваемой для акционеров ценностью. Акционеры полагаются на управленческий персонал компании в деле приумножения вложенного капитала и его сохранности в долгосрочной перспективе. Учитывая эти требования, комиссия по оплате труда должна проанализировать различные варианты привязки доходов менеджеров к создаваемой для акционеров ценности. В частности, ей придется найти оптимальное сочетание относительно независимых от результатов деятельности и выгодных для топ-менеджеров элементов (основной оклад, привилегии и льготы) и элементов, зависящих от результатов деятельности и поэтому выгодных акционерам (ежегодные премии, премии по долгосрочным программам). [c.355]
Члены комиссии по оплате труда и топ-менеджеры компании, несомненно, глубже, чем кто-либо, разбираются в особенностях деятельности компании, ее организационной структуре, деловой стратегии, сильных и слабых сторонах. Эти знания необходимы для разработки модели оплаты труда, мобилизующей персонал на достижение поставленных целей. Кроме того, эти люди имеют большой практический опыт в разработке и внедрении различных форм оплаты труда, анализе последствий их применения. При [c.355]
Модели оплаты труда топ-менеджеров все усложняются, количество входящих в них элементов растет, однако внешние консультанты стараются сократить затраты времени и средств на обучение персонала администрированию этих моделей. V них налажены связи с налоговыми консультантами, бухгалтерами, специалистами по медицинскому страхованию, ценным бумагам, юристами, поэтому они лучше знакомы с современными программами премирования, нормативными требованиями, а также с механизмом их воздействия на деятельность компании. Помимо всего перечисленного, консультанты имеют еще и то преимущество, что способны урегулировать возникающие в компании конфликты и выступить в роли арбитров. Имея четко сформулированные цели деятельности и опираясь на помощь внешних консультантов, комиссия по оплате труда получает все шансы успешно разработать и администрировать модель, согласованную с деловой стратегией компании и вызывающую доверие у персонала. [c.356]
При выборе внешних консультантов топ менеджеры должны учитывать мнение членов комиссии по оплате труда. В большинстве случаев топ-менеджеры вполне способны определить круг подходящих по уровню квалификации и опыту работы консультантов и затребовать от них письма с предложением услуг или документы, подтверждающие их квалификацию. Затем топ-менеджеры отбирают двух-трех наиболее вероятных претендентов и организуют собеседование, чтобы выяснить их взгляды и подходы к конкретным проблемам. Ton-менеджеры и члены комиссии совместно принимают окончательное решение о заключении договора с наиболее подходящим консультантом. [c.356]
Комиссия по оплате труда периодически пересматривает и анализирует стратегию оплаты труда и отдельные программы премирования. Информацию для этих целей, а также всемерное содействие она получает от топ-менеджеров кроме того, в случае необходимости можно привлечь к работе внешних консультантов. Ниже приведен перечень основных вопросов, возникающих в процессе пересмотра стратегии и анализа отдельных элементов модели оплаты труда. [c.357]
Установление уровня оплаты труда топ менеджеров. На практике понятие "топ-менеджер" понимается по-разному в разных компаниях. В некоторых компаниях топ-менеджерами считаются исполнительный директор и менеджеры на трех-четырех последующих уровнях управления, поэтому их условия оплаты труда рассматриваются комиссией. В других компаниях комиссия занимается оплатой труда лишь исполнительного директора и еще двух-трех высокопоставленных управленцев оплата труда всего остального персонала находится в компетенции исполнительного директора. Комиссия может автоматически утверждать его предложения по оплате труда персонала, ограничившись непосредственным рассмотрением вопроса лишь о его собственной заработной плате. В противном случае члены комиссии должны собрать и проанализировать информацию об ответственности, достижениях и функциях каждого менеджера. Если же такой информации в их распоряжении нет, то они не смогут принять обоснованное решение. [c.348]