Если менеджер, работающий на внутреннем рынке, совершенно непримиримо относится к идеям глобализации, иногда единственным эффективным решением бывает его увольнение. Однако существуют и менее радикальные методы. Один из них состоит в том, чтобы возложить ответственность за планирование перспективных перемен на тех менеджеров по маркетингу, которых эти перемены путают больше всего. Например, можно расширить полномочия менеджеров, работающих на внутреннем рынке, таким образом, чтобы они отвечали также за разработку марок в других европейских странах. Другой способ заключается в создании новой системы отчетности и вознаграждения менеджеров, отвечающих за работу на рынках зарубежных стран, которая отражала бы их новое положение. В этом случае при необходимости более централизованного подхода менеджеры будут отказываться от некоторых своих полномочий с большей охотой. [c.646]
После разделения имеющихся и потенциальных покупателей на группы необходимо определить численность торговых представителей компании для каждой из них, выделяя достаточное количество времени для имеющихся клиентов. Многие компании увлекаются охотой на новых заказчиков, забывая о необходимости поддержания существующих связей, хотя испытанные покупатели почти всегда обладают большим потенциалом, чем новые. Они — особо ценное достояние компании совершение ими очередной покупки наиболее вероятно. Имеющиеся покупатели в краткосрочном периоде представляют более высокий потенциал, чем новые, хотя по мере изменений рынка их значимость может уменьшаться, а возникающие новые компании могут представлять все большие возможности для роста. Поэтому компании должны установить для сложившейся клиентуры (в особенности для основных потребителей) высокие показатели количества визитов торговых агентов. Аналогичного внимания требуют потенциальные покупатели категории А, немного меньшего — из категории Б. Что касается клиентов категории В, менеджеры должны рассмотреть вопрос об уменьшении выделяемых на них ресурсов и использовании таких более экономичных средств рекламы, как Интернет, телемаркетинг и торговля по почте. Например, диспетчер телемаркетинга осуществляет за рабочий день до 50 контактов с потенциальными покупателями, а торговый представитель посещает не более четырех клиентов. [c.379]
На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине должны быть приложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В наше время получило распространение такое явление, как охота за головами , цель которой — отыскать для компании наиболее ценные экземпляры сотрудников. Причем руководители предприятий готовы идти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры. Так, например, в США на отбор одного топ-менеджера тратится в среднем около 32000 долл. (см. пример III.1.1). [c.191]
Глава 3. Охота на менеджера [c.30]
Менеджеры сверху вниз охотятся за существующими рынками. Менеджеры снизу вверх ищут новые возможности. [c.6]
Расчету себестоимости по нормативным затратам присущи не только преимущества, но и недостатки. Неправильные нормативы или неверное их использование могут превратить анализ отклонений в нечто вредное. Прежде всего эта система ориентирована на проблемные ситуации и не касается нормально работающих механизмов. А это может привести к тому, что работники будут чувствовать, что все внимание уделяется только тем, кто плохо справляется со своими обязанностями. Нереальные нормативы могут также иметь отрицательные последствия. Исключительно низкие нормативы могут расхолаживать работников, а слишком высокие - опустить руки. Нормативы могут рассматриваться как орудие "охоты на ведьм" - попытки руководства "достать" работников или даже менеджеров. Такое отношение к нормативам может привести к попыткам поиграть с бюджетом. В качестве примера можно привести производственную смету, составленную с запасом, когда нормативы выполняются без труда. [c.441]
Можно продолжить тему, но рождение любого мифа о менеджерах, по нашему мнению, происходит от. лени, невежества работодателя. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Гораздо проще дать денег кадровому агентству, чтобы оно искало универсального решателя проблем, чем самому разобраться в тонкостях и перипетиях своего бизнеса, мировых практиках, особенностях разных систем управления... С другой стороны, короткие решения обычно и во времени непродолжительны. Соответственно, возвращаясь к началу параграфа, чем более неграмотный собственник, тем более он склонен к коротким решениям, тем короче его срок в роли собственника. Поскольку охота на неэффективных собственников ведется уже довольно эффективно. [c.16]
Мы должны иметь в виду, что слияния и приобретения могут быть театрализованными и что менеджеры зачастую наслаждаются азартом охоты . Американская компания Berkshire Hathaway констатировала [c.487]