Наиболее часто встречающейся проблемой является то, что мы называем синдромом группы равных. Приведу пример из давней практики, когда еще на самых первых из проводимых в Интел занятиях по обучению принципам менеджмента мы попытались воспользоваться одной деловой игрой, чтобы показать людям, что может произойти, когда собирается группа равных по положению работников, намеревающихся решить определенную проблему или принять решение по тому или иному вопросу. Мы усадили участников за стол, чтобы они попытались справиться с проблемой, которая в то время была весьма животрепещущей на их реальных рабочих местах. Каждый из них был равен другому по положению в организационной структуре. Председатель собрания был выше их на один уровень, но его намеренно выслали из помещения, где проходило заседание, чтобы он не мог слышать, что происходит. Сидевшие в. аудитории зрители не могли поверить своим глазам и ушам следя за развитием действия этого разыгрываемого заседания. Работавшие над данным вопросом менеджеры не делали ничего, кроме того, что ходили вокруг да около обсуждавшейся проблемы в течение пятнадцати минут, причем никто из них не замечал, что они фактически никуда не продвигаются. Когда председателя пригласили обратно, он присел, послушал немного и тоже не мог поверить в то, что происходило. Мы увидели, как он подался вперед, словно пытался еще что-то почерпнуть из этой беседы, потом стал мрачнеть, в конце концов он стукнул кулаком по столу и воскликнул Что происходит Ребята, вы ходите по кругу и не можете никуда прийти . После вмешательства председателя эта проблема через короткий промежуток времени была решена. Мы называем это подходом равные плюс один и с тех пор пользуемся им, чтобы содействовать процессу принятия решения в тех случаях, когда это необходимо. У равных по положению людей имеется тенденция к поиску стоящего выше их по должности руководителя, даже если он и не является наиболее компетентным или знающим из вовлеченных в процесс обсуждения лиц, чтобы он взял инициативу на себя и направлял ход заседания. [c.122]
Часто неубедительным является неряшливый или безграмотный текст, обнаруживающий речевую беспомощность и незнание стилевых норм. Помимо функционального несоответствия целевым установкам он может быть расценен как антиреклама фирмы-отправителя, порождает недоверие, снижает серьезность отношения к воспринимаемой информации. И напротив, языковая компетентность обеспечивает эффективность речи, экономит время менеджера. [c.4]
Из таблицы следует, что уверенность в себе — одна из ведущих черт лидеров бизнеса, поскольку она значимо выше у лидеров, чем у менеджеров и обычных испытуемых. Лидеров и менеджеров объединяет меньший нейротизм, соглашательство (конформизм), значительная экстраверсия, связанная с коммуникабельностью и компетентностью в общении. Но в то же время настоящие лидеры организаций менее компанейские люди, они сознают свою самоценность и дорожат независимостью. Кроме того, они более дисциплинированы, что позволяет им возглавить собственное дело. [c.511]
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков организации кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. [c.52]
В настоящее время завершена разработка части стандарта, определяющей квалификацию старшего менеджера проекта (senior proje t manager). От человека, находящегося на данной позиции, напрямую зависит результат проекта. Это означает, что его финансовое вознаграждение соответствует степени успешности проекта. Он несет ответственность за тот продукт, который должен быть предоставлен клиенту в результате выполнения проекта. Наконец, это менеджер, который работает в сложной динамической среде и должен учитывать интересы всех участников проекта. В стандарте определяются такие единицы компетентности старшего менеджера проектов, как управление запуском и закрытием проекта, развитием проектного плана и ресурсами проекта, взаимоотношениями с заинтересованными участниками, юридическими проблемами и др. [c.23]
Смотреть страницы где упоминается термин Компетентность менеджера во времени
: [c.206] [c.100]Смотреть главы в:
Тайм-менеджмент практикум по управлению временем -> Компетентность менеджера во времени