Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. [c.306]
Продуктовый подход, рассматривающий банк как набор инстру- [c.20]
Дивизиональный подход отражает формирование подразделений по продукту, потребителю, территориальному (региональному) признаку и другим аналогичным признакам, характеризующим рыночную ориентацию подразделений организации. Примерами могут быть создание подразделений для производства и сбыта продукта А, продукта Б и т.д. (продуктовый подход) организационная структура, ориентированная на производство и сбыт продукции потребителю (группе потребителей) А, потребителю Б и т.п. (подход, ориентированный на потребителя). [c.84]
Матричная организационная структура маркетинга содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, например функционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 3.20). В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации. [c.208]
Внедрение продуктового подхода........................................................................145 [c.130]
Отличительными особенностями продуктового подхода являются [c.131]
Грамотное применение продуктового подхода, по утверждению его авторов, обеспечивает снижение сроков разработки и вывода на рынок новых продуктов, затрат на разработку и производство продукта, различного рода рисков, а также улучшение качества как процессов, так и конечного продукта. Бросается в глаза полное совпадение преимуществ, достигаемых за счет применения продуктового и проектного подходов. [c.133]
В главе 3 на примере бизнес-процессов оператора связи показано, что в проектной форме могут выполняться различные этапы жизненного цикла продукта. Это означает, что проектный и продуктовый подходы неизбежно будут использоваться совместно. А это, в свою очередь, приводит к необходимости гармонизации этих подходов. [c.133]
Одной из важных проблем, возникающих при гармонизации проектного и продуктового подходов, является необходимость определения места проектных организационных структур внутри продуктовых. И те и другие являются структурами матричного типа. И те и другие представляют собой временные структуры, создаваемые на период, соответственно, реализации проекта или существования продукта. [c.134]
С точки зрения организации работы в рамках продуктового подхода выделяются две ключевые роли — владельцы продуктов и владельцы процессов. [c.139]
| Таблица 4.2. Сбалансированная система показателей для продуктового подхода |  |
При всех отмеченных достоинствах продуктового подхода нельзя не принимать во внимание и трудности, с которыми сталкивается внедряющая его компания. [c.145]
Учитывая все это, а также то обстоятельство, что внедрение продуктового подхода ведет к серьезной реорганизации бизнес-процессов и организационной структуры компании, представляется целесообразным выделять пилотную фазу внедрения. Рассмотрим два возможных варианта пилотных стратегий. [c.146]
Необходимо отметить, что применение этой стратегии подразумевает использование специальных инструментов продуктового подхода уже на фазе пилотного внедрения. Речь, прежде всего, идет о необходимости создания продуктовой группы по пилотному продукту. [c.146]
Внедрение продуктового подхода также требует специальных нормативно-распорядительных документов, таких как Положение о продуктовых группах (как общий документ компании) и, возможно, Положение о продуктовых группах по конкретным продуктам. [c.147]
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации. [c.342]
На наш взгляд, операции с недвижимостью в российских условиях приобретают инновационный характер Поясним, что мы будем принимать под инновационным аспектом применительно к инвестиционным проектам в сфере недвижимое . Принято различать следующие основные виды инноваций продуктовые, технологические, организационные. В нашем случае наибольший интерес с точки зрения организации процесса инвестирования представляет последняя разновидность. Два первых вида инноваций - продуктовые и технологические имеют отношение к первичному рынку недвижимости, к процессу создания нового объекта недвижимой собственности, который может отличаться от существующих либо принципиально новым подходом к использованию земельного участка (продуктовая инновация), либо использованием последних инженерных достижений в процессе строительства (технологическая инновация). Любые новшества, возникающие на вторичном рынке недвижимости, - новые схемы финансирования, оригинальные модели инвестиционного процесса, новые подходы к управлению объектом, повышающие его стоимость - относятся к организационным нововведениям. Реализуются организационные нововведения через появление новых функций у субъектов вторичного рынка недвижимой собственности. [c.143]
Таким образом, расширение простого одно-продуктового анализа затраты — объем — прибыль к множеству продуктов с наличием множества ограничений на производство требует формулирования модели линейного программирования для того, чтобы определить производственный план, максимизирующий маржинальную прибыль на весь производственный выпуск. Подход линейного программирования подчеркивает важный вывод, что наиболее прибыльными продуктами являются те, которые максимизируют маржинальную прибыль на единицу потребленного ограничивающего ресурса. [c.274]
Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на продуктовый уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. [c.305]
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям. [c.306]
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. [c.308]
Продуктовая, в которой каждый дивизион (хозяйствующая структура) занимается разработкой и продвижением производимого продукта. Такой подход обеспечивает оперативную реакцию на запросы рынка. [c.716]
В этом случае вместо обычного функционального подхода продажа -производство - исследования - закупки осуществляется организация по продуктовым группам или проектам. Предприятие рассматривается как состоящее не из одного-единственного звена, а из цепочки хозяйственно самостоятельных и разграниченных в смысле ответственности за достижение прибыли звеньев, которые закреплены на едином фундаменте объединяющих и координирующих функций и систем -аналогично фронту и этапу . Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы. Таким образом, речь идет о продуктовом менеджменте, но не как о выполняемой (часто с перебоями) штабной функции в рамках функциональной организации. Менеджеры по продуктам обладают широкими полномочиями для принятия решений в области реализации, производства, исследований и закупок, касающихся их продуктовой группы. [c.76]
Предположим, на кондитерской фабрике целесообразно ввести продуктовые группы Плиточный шоколад и Конфеты , руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам. С точки зрения ассортимента такой подход разумен. Их производство на решающих участках также может быть разделено будут действовать производственные участки шоколада в плитках и конфет с соответствующими руководителями производств, но покупатель будет один и тот же. Поскольку при продаже шоколада, с одной стороны, и конфет - с другой, не требуется применять специальное техническое ноу-хау, клиенту будет мешать появление у него сначала продавца шоколада и сразу за ним - продавца конфет с одной и той же фабрики. Это относится прежде всего к сетям магазинов и крупным торговым филиалам. [c.84]
Трудности осмысления феномена НТП отчасти связаны с недостатками традиционного продуктово-отраслевого подхода к исследованию экономической структуры. Понятие отрасли, отражая сложившееся разделение труда по выпуску определенных классов продуктов и являясь удобным при анализе статистических состояний и стационарных процессов, оказывается неадекватным при описании технологических изменений. Авторами выполнен подробный анализ категории технического уклада в экономической структуре, который представляет собой связанные однотипными технологическими цепями некие технологические совокупности, состоящие из специализированных технологических процессов, продукция которых используется главным образом внутри этих совокупностей, что обусловливает ее целостность. Анализ позволил развить эволюцию управленческого подхода к пониманию объекта НТП как системной технологии через взаимодействие сравнительных значений технологии, науки и организации, выделив три фазы такой эволюции. Первая из них отражает наиболее упрощенную ситуацию, когда наука, технология и организация рассматриваются как отдельные сферы деятельности. Переход во вторую фазу характеризуется [c.15]
Стратегия нескольких сегментов для каждого из нескольких сегментов предлагается своя продуктовая концепция. Данный подход снижает риск, распределяя его по нескольким сферам обслуживания, однако может требовать очень много ресурсов. [c.29]
В этой главе мы дали обзор теоретических основ сегментирования рынка, рассмотрели преимущества и назначение подхода, а также стадии процесса сегментирования собственно деление рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование. На первой стадии производится выбор перемененных, по которым покупатели будут распределяться по группам, и соответствующих дескрипторов. Выявленные сегменты должны быть измеримы, достаточно велики, достижимы и относительно стабильны. На стадии выбора целевых сегментов принимается решение о стратегии дальнейшей работы с одним сегментом, несколькими сегментами или массовый маркетинг. Позиционирование заключается в создании и закреплении продуктовой концепции фирмы в умах покупателей. В заключение главы были рассмотрены практические стороны сегментирования рынка и сложности, которые возникают при реализации этого подхода. Мы рассказали о различных подходах к выбору баз сегментирования и предложили модель, вызывающую минимум разрушительных изменений. Данная модель является основой процесса сегментирования, который будет описан в этой книге. [c.38]
Этктюремены коснулись идеологии работы банка и его подходов к взаимоотношениям с VIP-клиентами. К тому же банковский сектор долго оставался самым доходным на российском финансовом рынке, породив сильную конкурентную среду. Необходимость перемен особенно чувствовали выжившие после кризиса коммерческие банки, которые строили не только свою систему взаимоотношений с клиентами на основе продуктового подхода, но и сама структура банка базировалась именно на продуктовой политике. Продуктовая политика - это когда банк предлагает различные банковские услуги, а клиент сам определяет, что из предложенного ему подходит. Постепенно взаимоотношения банк - клиент вышли на другой уровень, характеризующийся необходимостью применения системного подхода коммерческого банка к взаимоотношениям с существующими и потенциальными клиентами. [c.82]
Для того чтобы определить состав и характеризовать подсистему производственной системы в первую очередь необходимо определиться с составом подсистем в производственной подсистеме системы организации. Так, для промышленного предприятия, с учетом продуктового подхода, в ней может формироваться и функционировать следующий состав производственных судподсистем [c.59]
Отличительной чертой матричного подхода к департаментиза ции является формальное наличие у работника одновременно дву начальников, обладающих равными правами. Эта система двойногс подчинения базируется на комбинации двух начал — функциональ ного и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себ три типа ролей в организации [c.306]
Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые груцпы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей. [c.307]
Автор приглашает читателей к дискуссии, делится своими воззрениями, возражает оппонентам, описывает ситуации, возникающие в практической деятельности предприятий. Материал книги изложен живым своеобразным языком, который переводчики и редакторы по мере возможности стремились сохранить, чтобы погрузить читателя в атмосферу свободной интерпретации достаточно сложных проблем планирования и контроля, разработки схем финансово-экономических расчетов, а также подходов к решению типовых задач по управлению прибылью. Нетривиальные суждения доктора А. Дайле прекрасно систематизированы и положены в основу разработки комплекса методических положений по структуризации системы расчетов затрат и результатов, а также факторного анализа отклонений в системе планово-контрольных расчетов в сбыте, производстве, материально-техническом снабжении и управлении. Красной нитью проходит через всю книгу двойная терминология, касающаяся классификации затрат (их подразделения на переменные и постоянные). Доктор А. Дайле предлагает называть их соответственно продуктовыми и структурными, обосновывая это необходимостью устранения противоречий, возникающих при отнесении той или иной части затрат к переменным или постоянным. Многие термины в книге следует воспринимать в контексте рассматриваемых задач, поскольку автор достаточно много внимания уделяет интерпретации этих терминов, раскрытию их содержания и сравнительному анализу. Какие бы расчетные задачи автор ни рассматривал, никогда из поля его зрения не исчезает личность контроллера как специалиста нового типа, объединяющего в себе классического экономиста и координатора процессов планирования и контроля на предприятии, являющегося советником менеджера по выявлению всех шансов и рисков, влияющих на получение прибыли. [c.10]
Преимущества описанного подхода подтвердила состоявшаяся на одной кондитерской фабрике дискуссия. Поскольку в летний период обычно наблюдался спад производства, при расчете прибыли от реализации постоянные затраты распределяли не в соответствии с календарным временем, а в виде целевого покрытия в соответствии с прогнозом реализации. Как следствие - в летний сезон результаты оказывались лучше, а большая их часть списывалась на последнюю треть года в связи с рождественскими распродажами. После того как из системы расчета управленческой прибыли постоянные затраты были перенесены в квартальные балансы, в летнем периоде появились отрицательные результаты реализации. Менеджер продуктовой группы пришел к заключению, что уже давно можно было подумать о диверсификации путем включения в производственную программу изготовления мороженого. Возможность успеха такого мероприятия в виде роста летних сумм покрытия нельзя было предусмотреть из-за расслабляющего воздействия применявшегося способа списания постоянных затрат. Хороший контроллер должен уметь показывать неприятные факты и не скрывать их с помощью вуалирования отчетных показателей, чтобы не рассердить отдел сбыта. [c.158]