В Мацусите две формы ответственности и компетентности переданы каждому управляющему филиалом распоряжение прибылью и управление фондами. Цель управления прибылью состоит в увеличении при- [c.84]
Внутри филиалов ежемесячный отчет является важным управленческим мероприятием. Он имеет две цели управление прибылью и укрепление филиала путем внушения каждому ответственному лицу подразделения управленческого самосознания. [c.91]
Управление процессом формирования прибыли банка общая технология формирования прибыли банка контроль за формированием прибыли кредитной организации стратегической целью управления распределением прибыли управление собственными фондами развития банка дивидендная политика банка особенности управления прибылью банка в современных отечественных условиях. [c.479]
Особую роль играют резервы, обеспечивающие снижение себестоимости продукции по элементам, статьям затрат, центрам ответственности, местам возникновения затрат. Именно анализ данных резервов снижения затрат позволит принимать решения при управлении прибылью. [c.359]
Главная цель управления прибылью — максимизация благосостояния собственников в текущем и перспективном периоде. Это означает [c.201]
Предприятия могут изменять налогооблагаемую базу путем изменения характера использования прибыли, диверсификации предпринимательской деятельности, увеличения вложений в отдельные виды имущества и т.п. От эффективного управления прибылью зависят финансовые источники прироста основных и оборотных средств. [c.542]
Управление прибылью и рентабельностью [c.416]
Очевидно, что управление прибылью подразумевает такие воздействия на факторы финансово-хозяйственной деятельности, которые способствовали бы, во-первых, повышению доходов и, во-вторых, снижению расходов. [c.416]
Блок 5. Управление прибылью и рентабельностью. [c.36]
Еще одним мотивом является перестройка и улучшение мотивации для управленческого персонала компании. С увеличением доли собственного капитала, приходящейся на руководящий состав корпорации, появляется стимул к тому, чтобы работать дольше и более эффективно. Сэкономленные деньги и полученная в результате повышения эффективности управления прибыль в большей степени формируют доход руководителей компании, а не широкого круга акционеров, как в компании открытого типа. В итоге может иметь место большее желание принимать трудные решения, сокращать издержки, уменьшать объем случайных доходов и заработков и просто упорнее работать. Вознаграждение руководителя находится в тесной связи с качеством принимаемых им решений. Чем выше показатели деятельности компании и ее доходность, тем выше вознаграждение менеджера. В компаниях открытого типа уровень вознаграждения управляющего не связан непосредственно с результатами работы компании, в частности это касается решений, которые обеспечивают компании особенно высокий уровень доходности. Дело в том. что при большом объеме вознаграждения у сторонних аналитиков, акционеров и прессы всегда возникает множество вопросов, связанных с доходами управленческого персонала. [c.713]
Известно, что для целей управления прибылью и себестоимостью затраты классифицируются по различным признакам. Сущностью современной системы директ-костинг является разделение производственных затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменений объема производства. К переменным относятся затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства затраты на сырье и материалы, заработная плата основных производственных рабочих, топливо и энергия на технологические цели и другие расходы. В зависимости от соотношения темпов роста объема производства и различных элементов переменных затрат последние, в свою очередь, подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и дегрессивные. [c.61]
Что вы понимаете под управлением прибылью [c.373]
Бланк И.А. Управление прибылью. — Киев, 1998. — 542 с. [c.785]
Одно из популярных немецких пособий по контроллингу, выдержавшее 11 изданий и широко применяемое в практической деятельности фирм и в бизнес-образовании. Рассматриваются место, задачи и инструменты контроллинга как системы управления прибылью и практическая реализация функций контроллера. Содержатся многочисленные примеры из практики предприятий. [c.4]
РАЗБОР ЗАДАЧИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ И УПРАВЛЕНИЮ ПРИБЫЛЬЮ -ЗАДАЧА КИОСК [c.51]
Для того чтобы охарактеризовать вид плановой и управленческой информации, которую должен предоставлять руководителям контроллер, рассмотрим ситуацию, смоделированную для тренингов по менеджменту. Это поможет понять расчеты сумм покрытия как информационную систему менеджмента, предназначенную для планирования и управления прибылью. Без овладения инструментарием системы расчетов сумм покрытия реализация функций контроллера практически невозможна. [c.51]
Основная функция контроллера в деле управления прибылью -внутренний управленческий учет, ведение которого часто осуществляется, например, в отделе производственного учета. [c.275]
Первоначально под контроллингом имелась в виду совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия. [c.7]
Пример фирмы, на которой мы создали систему управления прибылью, поможет Вам сравнить ее с Вашим предприятием, сопоставить свои и наши проблемы, а нам отказаться от ненужной детализации, констатации очевидного. [c.23]
Исходным моментом при решении задач совершенствования системы управления прибылью был анализ отчета о прибылях и убытках за прошлый год (табл. 1). Из этого отчета становится ясно, в чем проблемы фирмы и что необходимо введение более совершенной системы управления прибылью [c.25]
Контроллинг — это управление прибылью, система регулирования, позволяющая фирме получить максимальную для данных условий прибыль. [c.31]
В целом для управления прибылью нужно различать две группы затрат [c.33]
Если предположить, что после реализации всех заказов, выполняемых нами для наших клиентов, должны компенсироваться расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции и оказанием услуг, управление прибылью концентрируется на затратах, связанных с подготовкой и организацией производства. Тогда положительная разница между оборотом и затратами на организацию является величиной, идентичной прибыли фирмы. [c.34]
Запланированной суммой на покрытие издержек в течение одного года является сумма затрат на организацию и подготовку производства и плановой прибыли. Оптимальное соотношение суммы покрытия и чистого оборота обеспечивает достижение запланированной цели покрытия, т.е. получение прибыли. Процентная ставка этой величины, исчисленная как средняя из ставок покрытия по каждому заказу, продукту, услуге, должна обеспечить достижение плановой величины прибыли. При помощи нее мы можем составить предварительную и последующую калькуляции. Из сказанного следует, что для управления прибылью необходимо выделить основные показатели, позволяющие регулировать результаты деятельности фирмы [c.35]
Может возникнуть вопрос что делать с ранее составленной постатейной калькуляцией и сводной ведомостью производственных затрат учета, основанными на данных о распределении косвенных расходов между видами продукции и местами затрат пропорционально определенным базам Ответ прост для управления прибылью в случае неполной занятости эти методы нам не помогут и лучше всего от них вообще отказаться. Повышать точность калькуляционных расчетов путем увеличения числа знаков базы распределения после запятой в большинстве случаев бесполезно, поскольку значение позиции перед запятой безразлично для достижения поставленной цели. [c.37]
Если отбросить ненужное и последовательно выполнять оба эти условия, то процесс управления прибылью на Вашем предприятии станет не только эффективнее, но и проще. Поэтому он станет понятен и легко объясним для всех занятых на предприятии. [c.37]
Управление прибылью не идентично новой системе производственной отчетности. Напротив, управление прибылью начинается лишь тогда, когда функционирует новая система отчетности. [c.107]
Только контроль, основанный на сопоставлении запланированных показателей с фактическими, анализе причин отклонений, осуществление встречных мер по регулированию и накопление опыта для будущего планирования являются настоящей предпринимательской деятельностью по управлению прибылью. [c.107]
Второй вариант калькуляции имеет ряд преимуществ перед позаказной (простота и быстрота расчетов, прямой учет обоих компонентов — покрытия прямых производственных расходов и суммы покрытия для затрат на организацию и прибыли), что делает его значительно более пригодным для управления прибылью. [c.120]
Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов (позволяющих, однако, добиться ясности и однозначности распределения расходов), с необходимостью группировки затрат в соответствии с номенклатурой счетов. Поэтому нам не обойтись без электронной обработки данных. В наше время, когда повсеместно применяются все более совершенные персональные компьютеры, когда системы программного обеспечения предлагаются на рынке по вполне приемлемым ценам, а для использования компьютера требуется все меньше специальных знаний, это совсем не трудно. [c.152]
Управление потенциалом Управление прибылью [c.177]
Активное управление прибылью [c.180]
Своеобразен взгляд на проблему мотивации прибылью американского экономиста Д. К. Гэлбрейта. В теории индустриального общества при исследовании процесса функционирования техноструктуры он предлагает новый концептуальный подход к проблеме управления прибылью В принятой неоклассической теории существенную роль играет мотив прибыли — это единственная мускульная сила, приводящая в движение и дающая энергию всей экономической машине. Однако по мере созревания системы корпораций власть переходит к техноструктуре. Этот процесс настолько очевиден, что даже [c.51]
Белое B. ., Селезнева Н.Н., Скобелева И.П.. Управление прибылью. Проблемы выбора. Принятие финансовых решений. — Санкт-Петербург ИТЦ ПРИОРИТЕТ , 1996. - С. 54-56. [c.234]
Своеобразен взгляд на проблему мотивации прибылью американского экономиста Д.К. Гэлбрейта. В теории индустриального общества при исследовании процесса функционирования технострукту-ры он предлагает новый концептуальный подход к проблеме управления прибылью [c.26]
Автор приглашает читателей к дискуссии, делится своими воззрениями, возражает оппонентам, описывает ситуации, возникающие в практической деятельности предприятий. Материал книги изложен живым своеобразным языком, который переводчики и редакторы по мере возможности стремились сохранить, чтобы погрузить читателя в атмосферу свободной интерпретации достаточно сложных проблем планирования и контроля, разработки схем финансово-экономических расчетов, а также подходов к решению типовых задач по управлению прибылью. Нетривиальные суждения доктора А. Дайле прекрасно систематизированы и положены в основу разработки комплекса методических положений по структуризации системы расчетов затрат и результатов, а также факторного анализа отклонений в системе планово-контрольных расчетов в сбыте, производстве, материально-техническом снабжении и управлении. Красной нитью проходит через всю книгу двойная терминология, касающаяся классификации затрат (их подразделения на переменные и постоянные). Доктор А. Дайле предлагает называть их соответственно продуктовыми и структурными, обосновывая это необходимостью устранения противоречий, возникающих при отнесении той или иной части затрат к переменным или постоянным. Многие термины в книге следует воспринимать в контексте рассматриваемых задач, поскольку автор достаточно много внимания уделяет интерпретации этих терминов, раскрытию их содержания и сравнительному анализу. Какие бы расчетные задачи автор ни рассматривал, никогда из поля его зрения не исчезает личность контроллера как специалиста нового типа, объединяющего в себе классического экономиста и координатора процессов планирования и контроля на предприятии, являющегося советником менеджера по выявлению всех шансов и рисков, влияющих на получение прибыли. [c.10]
На рис. 2 видно, как формируются различные показатели, используемые для управления прибылью. Необходимо отметить, что по тому или иному заказу нельзя определить, обеспечивает его сумма покрытия компенсацию затрат на организацию производства или нет, сокращает она прибыль или повышает ее. Важно лишь определить, какова динамика затрат на организацию, чтобы накопленные суммы покрытия в конце года были достаточными для получения запланированной прибыли. Поэтому соглас- [c.35]
Для управления прибылью составляющие эту разность расходы рекомендуется сгруппировать в системе отчетности по 10 важнейшим видам издержек. Важнейшими являются расходы, которые вносят наибольший вклад в общий результат или представляют для нас интерес по другим причинам, например с точки зрения платежеспособности предприятия. В числе 10 важнейших видов затрат можно объединить остальные расходы 4-го класса плана счетов. Так, на фирме Starkfried в стр. 19 затраты на текущий ремонт объединены с прочими издержками на подготовку группы I, а в стр. 22 затраты на подготовку группы II даны в общей сумме. [c.42]
На фирме Starkfried с внедрением новой системы управления прибылью четко определились принципиальные вопросы хозяйственной деятельности. Вот некоторые из них. [c.153]