Делегирование, ответственность и полномочия

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ  [c.308]

Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация  [c.313]

Приведем пример делегирования полномочий в культуре типа семья . Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим заместителям - итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Великобритании и Франции.  [c.47]


Делегирование прав, ответственности и полномочий в процессе принятия управленческих решений.  [c.9]

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур подразделения, участка, фирмы, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти — руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако, поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий.  [c.204]


В последнее десятилетие очень многие компании стали применять и развивать систему делегирования полномочий, при которой часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень организационной структуры. При этом применяются показатели объема делегирования полномочий (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).  [c.135]

Определить объем полномочий, делегирования, ответственности и сферы взаимодействия подразделений.  [c.533]

Принцип соответствия - соответствие ответственности и полномочий - правило, необходимое для эффективного использования механизма делегирования полномочий.  [c.116]

Делегирование — это процесс передачи ответственности и полномочий сотрудникам ради достижения той или иной цели. Ответственность и полномочия передаются сотрудникам именно ради достижения цели. Делегирование — важнейший навык менеджера, потому что оно позволяет ему выполнять другие важные задачи и может развить способности сотрудников. Источником трудностей делегирования могут быть организация, руководитель или сотрудники. На недостаточное делегирование указывают перегрузки на работе и высокий уровень стресса, который испытывает менеджер.  [c.125]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  [c.308]

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.  [c.327]


Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.  [c.327]

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.  [c.302]

Организационное обеспечение подразумевает создание в фирме определенной структуры управления финансами, финансовых потоков, системы делегирования полномочий по принятию решений финансового характера, ответственности и т. п.  [c.52]

Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации  [c.487]

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.  [c.223]

Делегирование — это передача задания, а также ответственности и властных полномочий.  [c.48]

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  [c.85]

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.  [c.85]

Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится более действенным и эффективным. Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.  [c.121]

С этой точки зрения суть процесса делегирования полномочий следует понимать как привлечение подчиненного звена системы к процессу принятия и реализации решений в рамках определенной части прав и ответственности вышестоящего уровня управления. Делегирование полномочий не освобождает вышестоящий уровень от наложенной на него ответственности и не лишает прав, которыми он наделен. Освободиться от имеющихся прав и ответственности орган управления или руководитель может только передав их на вышестоящий уровень или другому звену своего уровня управления.  [c.58]

При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом — полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. Персонализация ответственности за выполнение фиксированных задач и обязанностей признает-  [c.41]

В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы.  [c.175]

По характеру распределения зон ответственности можно выделить функции, заканчивающиеся принятием решений в Центральном аппарате Банка России, и функции, по которым принимаются решения в ТУ. Функции ТУ Банка России реализуются в рамках исполнения соответствующих технологических процессов, в разной степени отражающих специфику деятельности каждого территориального учреждения. Решения, принимаемые ТУ, это юридически значимые действия, осуществляемые в рамках делегированных Банком России полномочий, предполагающие наличие самостоятельного механизма поддержки их принятия.  [c.170]

Обеспечивает логичный и действенный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях. Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия. Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.  [c.339]

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ  [c.86]

Существует практика, когда генеральный директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и часть проектов и заданий для подразделений предприятия. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам приводит к снятию значительной части ответственности с согласующих подразделений. Увеличение количества объектов управления требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики предприятия и филиалов и решении вопросов стратегического управления.  [c.16]

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ Рейдио Шэк , может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.  [c.326]

Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современного общества.  [c.328]

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.  [c.505]

Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи.  [c.275]

Уменьшение иерархии как формы организации крупных корпораций. Для сохранения эффективности крупных организаций значительно меняются их внутренние структуры, уменьшается количество уровней, происходит делегирование полномочий и ответственности и децентрализация управления за деятельностью отдельных подразделений (дивизионов) с одновременным усилением стратегических функций корпоративного уровня. Доминируют тенденции разукрупнения структурных подразделений внутри корпорации и использования аутосорсинга (подряда), когда многие функции отдаются сторонним организациям.  [c.35]

Таким образом, по своей сути делегирование аналогичн разделению функций, прав и полномочий. Только в перво случае речь идет о разделении, производимом самим руковс дителем в отношении уже возложенных на него задач. Как при разделении функций, при делегировании также делаете упор на определение ожидаемых результатов, установлен круга делегируемых задач, возложение ответственности за и решение и создание системы контроля за эффективность делегирования.  [c.28]

Возможности становления во всех хозяйственных системах высокорезультативного стиля лимитируется все еще бытующими в их деятельности недостатками. В их числе, напомним, канцелярско-бюрократические приемы работы, несовершенство делегирования полномочий, обезличка управления (нередко прикрываемая коллегиальностью руководства), отсутствие должной личной ответственности и контроля за исполнением, открытые и скрытые нарушения трудовой дисциплины и пр. Задача заключается в том, чтобы, опираясь на рекомендации науки и передовой опыт управления, устранить эти недостатки и тем самым существенно поднять научный уровень руководства посредством целенаправленного обучения кадров, усиления личной ответственности за порученное дело, дальнейшего развертывания критики и самокритики, всемерного поощрения разумной предприимчивости руководителей.  [c.251]