В книге лауреата Нобелевской премии, профессора Г.Саймона и его коллег дается полное описание механизма управления в организациях сферы бизнеса и правительства. Детально рассмотрены вопросы организационной культуры, природы власти и делегирования полномочий, организационного развития и принятия решений. Шестнадцать изданий этой классической книги помогли десяткам тысяч американцев освоиться в сфере организационного менеджмента и административного управления. [c.336]
Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности. [c.278]
Функционирование внутренней системы бюджетного планирования и контроля в компании определяется ее организационной структурой, которая, как правило, соответствует сферам ответственности менеджеров. Во всех организациях, кроме самых мелких, принятие решений осуществляется путем делегирования полномочий, и связанный с этим принцип учета по центрам ответственности означает, что процедуры финансового контроля должны быть построены таким образом, чтобы отражать структуру распределения ответственности между руководителями. Другими словами, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений. В самом широком смысле система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями [c.639]
Организационное обеспечение подразумевает создание в фирме определенной структуры управления финансами, финансовых потоков, системы делегирования полномочий по принятию решений финансового характера, ответственности и т. п. [c.52]
С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки до-рыночного подхода к проектированию организации. Спроектированные стены между функциями загоняют организационную болезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в направлении рынка. [c.370]
Далее необходимо приступить к разработке комплекса планов, как это описано в гл. 6 и 7. Планирование обеспечивает реализуемость целей предприятия во всех его подразделениях, поэтому сначала была проведена работа по созданию соответствующей целям организационной структуры. Вместе с тем планы (имеются в виду оперативные планы в рамках внутреннего и внешнего контура планирования) должны получить одобрение с точки зрения их соответствия поставленным целям и целевой картине. Когда разработан комплекс планов, то это означает и утверждение отдельных бюджетов. Система планирования обеспечила объединение частных расписаний движения в рамках решения общей задачи, что можно сравнить с подготовкой концертного номера. Каждый частный бюджет становится индивидуальным расписанием движения для соответствующего менеджера, выполняющего функции управления. Бюджеты устанавливают количественные рамки для делегирования полномочий. В этом смысле бюджеты своего рода братья-близнецы с описаниями функций, которые, со своей стороны, дают качественную характеристику для установленной меры ответственности. [c.306]
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. [c.280]
К слову сказать, анализируя текущую типичную для российских промышленных предприятий проблему делегирования полномочий подразделениям (в первую очередь производственным и сбытовым), то, что иногда называется выделением обособленных бизнес-единиц , можно прийти к выводу, что классификация организационных структур по степени их централизации, предложенная еще вождем мирового пролетариата, остается актуальной по сей день. [c.497]
Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий. [c.85]
Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий. [c.205]
В процессно-ориентированной структуре функции приведены в соответствие и следуют за ключевыми бизнес-процессами, и зачастую многие вспомогательные функции выносятся на сервис (аутсорсинг). Если же организационная структура построена вокруг взаимосвязанных областей знаний, эти области становятся основой отделов бизнес-процессы охватывают отделы, заимствуя у каждого необходимые навыки и опыт (петли научения). Избыточные уровни иерархии управления оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние торговой компании и ее конкурентные преимущества. В быстро меняющейся рыночной среде нельзя терять время на задержки информационного обмена при принятии решений. Сокращение числа уровней иерархии и делегирование полномочий на принятие решений руководителям среднего звена — основное направление организационного проектирования в мире. [c.188]
Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры Отношения между менеджерами и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента [c.44]
Часть моих коллег может возразить и предостеречь от опасности превращения нормативов времени, системы графиков, показателей производительности труда в самоцель вместо средств измерения, оценки и контроля работ.19 Эта опасность реальна. Системы контроля по коротким интервалам, основанные на тщательно рассчитанных нормативах времени и ежедневной, индивидуальной отчетности — это инструменты менеджмента, которые в этом отношении не отличаются от практики собраний, рабочих команд и делегирования полномочий. Их следует широко применять в контексте динамичных и быстрых перемен на рабочем месте.20 Вы должны сформировать организационную культуру, которая будет прославлять каждое новое достижение и высокий уровень производительности труда не в качестве самоцели, а как еще один шаг вперед в никогда не прекращающемся стремлении усовершенствования вашей организации. [c.401]
Заявки могут подавать работники любого уровня организации, но большинство предложений будет поступать от персонала и супервайзеров. Для обеспечения эффективных коммуникаций с этими группами должны использоваться открытые презентации, прохождение информации по организационным подразделениям и публикации. Другие группы имеют в своем распоряжении много инструментов, таких как наделение полномочиями на постановку формальных задач, делегирование полномочий на управленческие действия и инициирование создания команд по решению задач. [c.528]
Наилучший подход заключается в развитии понимания того, что человек учится на ошибках, но при этом осознавать, что не следует позволять этим ошибкам наносить вред организации. Если правильно поставить процедуру передачи полномочий, то возможно учиться на ошибках, не нанося при этом ущерба организации. Возможно, это звучит легковесно, но вполне осуществимо на практике, если передача полномочий (обязанностей) правильно организована. Отчасти процесс совершенствования с целью усиления креативности способствует тому, что руководители начинают лучше понимать механизм делегирования полномочий, и можно ожидать, что они и дальше будут осуществлять это должным образом. Способствующая проявлению креативности организационная культура также требует, чтобы руководители, в разумных рамках поощряли бы сотрудников открыто искать и находить возможные выгоды от всех предлагаемых идей, прежде чем большинство из них будут признаны как малоэффективные. Потенциальная выгода организации от такой практики вряд ли нуждается в подробных разъяснениях. В рамках указанной организационной культуры можно избежать синдрома Да, идея хороша, но... , она должна позволять высказывать всякие идеи и тем самым способствовать выдвижению экспериментальных идей, которые в другой организационной культуре могли бы никогда не появиться на свет. Кроме того, организация может с пользой для себя в отдельных случаях использовать такие креативные технологии, как мозговая атака или кружки качества. Это означает, что в организации всегда находится время для креативности, если считается, что это может принести пользу. [c.316]
В вертикальных организационных структурах с целью разгрузки руководства рекомендуется делегирование полномочий. Следует различать делегирование [c.102]
Нематериальное вознаграждение, например, повышение статуса и престижа через участие в формировании решений путем делегирования полномочий более подходит для высокооплачиваемого квалифицированного труда. Социальные виды вознаграждения следует использовать в горизонтальных организационных структурах. [c.120]
Переподготовка позволит улучшить навыки в управлении и информационных технологиях, а введение новых техник управления может решить проблемы слишком централизованной организационной структуры (недостаточное делегирование полномочий, нескоординированные рациональные, институциональные и политические интересы). [c.212]
Организационная структура Бюрократическая, ориентированная на власть и личность Децентрализованная структура, делегирование полномочий [c.166]
Некоторые исследователи в качестве особой функции выделяют мотивацию, вкладывая в нее практически то же значение, которое вкладывается в функцию распорядительства. И действительно, если распорядительство предполагает реализацию в деятельности созданной ранее организационной структуры, то мотивация — это выполнение работы в соответствии с делегированными полномочиями и принятыми управленческими решениями. [c.54]
Существуют разные термины для определения этого понятия, каждый из которых обладает своей относительной правомерностью. Теоретически и практически доказано, что динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упорядоченности отношений за счет определенного, не нарушающего ее по существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации, т. е. путем использования имманентного данной структуре организационного механизма. [c.59]
Как видно из рис. 25, делегирование полномочий сопровождается таким перераспределением прав и ответственности, что на руководителе программы замыкаются все внутренние и внешние функциональные связи по разработке и принятию решений, но не затрагиваются линейные связи по целеполаганию, распорядительству и мотивации. Тщательная сбалансированность функций управления и соблюдение принципа единоначалия служат предпосылками для успешного сочетания программно-целевых и линейно-функциональных организационных структур. [c.84]
Выборы, делаемые малым бизнесом в отношении корпоративной стратегии и масштабов, имеют последствия и с точки зрения условий реализации этих стратегий. Как будет показано ниже в этой главе, выборы, связанные с организационной формой и финансовой структурой, менеджментом или организационной структурой, делегированием полномочий и распределением ответственности, должны поддерживаться согласованными решениями по корпоративной стратегии и масштабам бизнеса. [c.190]
Организационная структура управления. Создание надежной и гибкой организационной структуры управления с минимальным числом пересекающихся связей, рациональным распределением обязанностей между руководителями, правильным сочетанием линейного и функционального управления, разумным делегированием полномочий, и т. д. [c.32]
Требования автономизации управления нарастают снизу — вверх как протест против подмены экономических методов хозяйствования волевыми. Низовые руководители— мастера, бригадиры — так формулируют требования к своим руководителям Они в первую очередь должны знать нужды участков, выявлять их в откровенных беседах, при совместном рассмотрении планов, заданий, норм, а не ждать наших просьб. Слишком многие любят давать распоряжения, не заботясь о том, как их можно выполнить. Много чисто административных указаний, а не технически обоснованных предложений. Дают, к примеру, такие распоряжения Двоих отправь сегодня на такой-то участок — там прорыв, сам как-нибудь обойдешься . Как А задание бригады, а хозрасчет Это противоречие, особенно устойчивое, может преодолеваться, если руководители вышестоящих уровней разработают стратегию делегирования полномочий на нижестоящие уровни. Это дает возможность определить объем делегируемых задач, конкретные условия их выполнения, величину ответственности, свободу маневра, степень риска в принятии управленческих решений, критерий оценки в достижении цели, виновность лиц в случае отклонений от их реализации. Чем более ориентирован руководитель на разработку и принятие такой стратегии, тем более может смягчиться это противоречие, тем успешнее формируются организационно-демократические условия развития коллектива, в котором контроль управленческих решений руководителя снизу дополняется инициативными, то есть встречными, предложениями. [c.112]
Кто же прав Нам представляется, что здесь, в сущности, пет противоречия. Недоразумение объясняется смешением категории делегирования полномочий с существующим порядком нормативного установления компетенции, объема прав и ответственности подразделений аппарата управления и руководителей в ходе формирования организационных структур управления. В последнем варианте обязательно правовое регулирование прав и ответственности. Несколько иначе обстоит дело при делегировании полномочий. Здесь допрос о наделении подчиненных полномочиями решается руководителем, и в большинстве своем это решение не подкрепляется какими-либо нормативными документами. Руководитель стремится создать условия, благоприятствующие оперативному принятию и исполнению решений. Но подчиненные, которым делегированы определенные полномочия, не получают полной свободы действий, в их автономия весьма относительна. В условиях делегирования полномочий ответственность за результаты их применения, а также обязанность контролировать действия подчиненных и принимать окончательные решения сохраняются за руководителем. [c.42]
В организационном плане делегирование полномочий лучше всего предусматривать еще на стадии проектирования системы при разработке положений о подразделениях аппарата управления и должностных инструкций. Выполнение этой работы в процессе функционирования системы неизбежно занимает больше времени, сопряжено с модификацией действующей документации и менее эффективно. [c.45]
Передача полномочий нередко сознательно тормозится из-за будто бы неизбежного снижения роли и престижа руководителя в системе или из боязни, что подчиненный не справится с порученной работой. В действительности обоснованная передача полномочий не убавляет, а скорее умножает по вполне понятным причинам реальную власть руководителя и его авторитет. К тому же руководитель вправе вернуть, если сочтет необходимым, любые из этих полномочий. Задача эта решается тем легче, если изменения в делегировании полномочий вообще и особенно в ходе перестройки организационных структур управления рассматриваются как процедура закономерная, а значит, и неизбежная. Чтобы подчиненный был готов к возможным изменениям в делегировании полномочий, иногда устанавливается контрольный срок, в течение которого руководитель имеет возможность выяснить, насколько успешно реализуются эти полномочия. [c.47]
Совершенствование организационной структуры, где существенным является изменение этой структуры в сторону большей мотивированности и эффективности, использование более гибких структурных решений (проект, матрица), уточнение вопросов разделения труда и полномочий, совершенствование коммуникаций внутри организации и вне ее, а также улучшение делегирования полномочий. [c.61]
При первом определении тесных деловых контактов рекомендуется выявить все контакты, существовавшие до этого времени и направлявшиеся на разные уровни. После этого оценивается количественно и качественно значение контактов с точки зрения получения ключевых результатов. Все ненужные контакты следует немедленно, но корректно прекратить. Нужно иметь человека, который обеспечивал бы необходимые контакты. Во многих случаях контактами, особенно внешними, занимаются на слишком высоком организационном уровне или слишком немногие. Делегирование обеспечения контактов предоставляет такие же возможности для мотивирования и развития персонала, как и делегирование полномочий. Поддерживай действительно важные контакты, необходимые для твоей деятельности, и руководи обеспечением прочих контактов в организации так, чтобы этому уделялось должное внимание. [c.249]
Эффективная организационная структура экономического субъекта предполагает разумное делегирование полномочий и разделение ответственности сотрудников. Это будет, в частности, препятствовать нарушениям установленной системы внутреннего контроля и обеспечивать разделение несовместимых функций. Функции несовместимы, если их сосредоточение у одного лица не только потенциально приведет к совершению непреднамеренных или умышленных ошибок и нарушений, но и затруднит выявление таковых. Приведем примеры целесообразного распределения функций между сотрудниками [c.291]
В силу функционального и авторитарно-организационного разделения труда, а также в зависимости от формы собственности (делегирования полномочий) организаторская и управленческая деятельность, в свою очередь, может распределяться между специализированными функционерами, выполняющими отдельные операции (функции) процесса организации (табл. 5.5). [c.154]
Уровень самоуправления. Это организационный параметр, характеризующий степень административной автономности и хозяйственной самостоятельности как в принятии решений, так и в финансовой возможности их реализации. Уровень самоуправления позволяет оценить устройство организации с учетом делегирования полномочий и возможности осуществлять реализуемые функции. В силу этого ко- [c.446]
Пример 17.8. В результате организационного проектирования функциональной структуры производственной системы (см. блок 2.4, рис. 15.2) сформировалась иерархия аппарата управления из 8 равнозначных по хозяйственной самостоятельности административных органов (рис. 17.4) 5 РО, 2 РЦ и 1 РО0, а распределение 14 функций и делегирование полномочий закреплено табл. 17.3. [c.587]
Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, занимаемое им в делах предприятия. Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств. В данной теме студенты должны сосредоточить свое внимание на усвоении основных видов полномочий, правах и обязанностях руководителей, необходимости и возможности делегирования полномочий. [c.89]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения . [c.536]
Отметим, что сама структура бюджетных параметров (факторов хозяйственной деятельности) специфицируется исходя из организационной структуры предприятия и степени делегирования полномочий различным подразделениям (центрам ответственности). Так, в нашем примере фактор уровень тарифов по заработной плате (ТЗП) является сводным, то есть объединяет в одном показателе тарифные ставки в производственной и сбытовой деятельности, в общепроизводственных и административных расходах. Такое агрегирование в горизонтальном анализе возможно только в том случае, если тарифы по заработной плате централизованно устанавливаются аппаратом управления. Если же производственные линии получают статус центров прибыли (см. параграф 6.2), то необходимо считать уже отдельно совокупный эффект по отклонениям тарифов по заработной плате в разрезе отдельных центров ответственности. [c.458]
Фирма организуется по центрам притяжения с включением каждого уровня в вышестоящий уровень и в распределении заданий, и в распространении решений. Получается пирамидальная структура со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного уровня к другому. Таков случай автомобильной промышленности. Это ведет к умножению уровней принятия решений (их в среднем восемь), которые соединены между собой формальными и ясными правилами и нормами. Наконец, так называемая организация line staff (линейное построение персонала) соответствует методам производства, апеллирующим в массовом масштабе к работе командой при активном участии членов организации. Речь идет о секретах, использующих передовые технологии, сложные для применения и одновременно гибкие, так как они могут служить для изготовления многих типов продукции (пример.— химическая промышленность). Уровень сложности заданий и необходимые изменения в выборе решений заставляют принять децентрализованную структуру, где полномочия разделены. Организация имеет форму матрицы, объединяющей относительно автономные полюсы, причем решения здесь носят хотя бы частично коллективный характер. Рассеяние власти выражено парадоксальным образом в факте существования немногих уровней принятия решений. Отсутствие строгих правил принятия решений ведет к резкому росту значимости организационной культуры. [c.224]
В соответствии с представленными здесь принципами, уместно рассмотреть не только подходящий организационный уровень для конкретной задачи, но и выполнение задачи подходящим работником. Когда каждый элемент деятельности оценивается на предмет делегирования полномочий, следует также принимать решение и о конкретном подразделении или структуре, которые будут задействованц. [c.299]
Таким образом, организации небезразлично, каким образом осуществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформативном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпочтение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организации руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организационной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вторых, подход предполагает тренинг в области управления, что способствует нормальному процессу построения межличностных взаимоотношений, включающих делегирование полномочий, которое подпитывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не только для тех, кто наделен властыо, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности. [c.150]
Внимательное изучение управленческих подходов, используемых в других компаниях, может быть ценным, поскольку позволяет некоторые из них (подходов) скопировать. Многие компании улучшили отношения между профсоюзами и руководством, особенно после посещения делегациями, в состав которых входили представители профсоюзов и руководители ряда японских компаний. Новый опыт позволил познакомиться с другой моделью влияния. Однако в некоторых случаях давние представления о том, кто что должен делать , настолько внедрились в организацию, что требуются более радикальные действия. Многие руководители, включая Джека Уэлча из General Ele tri , чтобы стимулировать делегирование полномочий,сократили число организационных уровней и существенно увеличили объем контролирования. В некоторых случаях может потребоваться замена менеджеров, отказывающихся отпустить вожжи власти. [c.465]
Цехов н заводских служб между собой). Это может быть достигнуто путем рационализации организационной структуры аппарата управления, в частности выбора возможно более простой структуры аппарата, имеющей наименьшее число элементов и связей между звеньями, так как вероятность отказов повышается при увеличении числа элементов и связей1 применения принципа резервирования, т. е. дублирования наименее надежных элементов улучшения системы инструктажа, консультирования, контроля исполнения, упрощения документальных и организационных процедур, совершенствования технологии процессов управления, в особенности информационных процедур, усиления политико-воспитательной работы с управленческим персоналом, развития специальных форм социалистического соревнования для аппарата управления. Важную роль здесь играют также рационализация внутренних организационных связей, обеспечение пределов управляемости за счет пересмотра схем подчиненности подразделений предприятия, делегирования полномочий, перераспределения прав подписания документов. [c.203]