Таким образом, метод расчета сумм покрытия - не только основа принятия решений, хотя такая точка зрения преобладает в специальной литературе. Метод расчета сумм покрытия представляет собой инструмент управления, поскольку для многих подразделений предприятия результативные цели (standards of performan e) могут быть поставлены как сумма покрытия II. В связи с этим суммы покрытия приобретают такое же значение, как и описание функциональных обязанностей, и служат для делегирования задач, прав и ответственности. При построении менеджмента (модели управления) нельзя обойтись без инструментария расчета сумм покрытия, [c.68]
Делегирование полномочий следует отличать от разделе ния функций. Если разделение функций сопряжено с центра лизацией и децентрализацией управления, образуя тем самыл основу штатного расписания, то делегирование заключается i передаче подчиненным части прав, функций, ответственное из тех, которые уже закреплены за руководителем данноп уровня. Неправильно также сводить делегирование полномо чий, как это иногда делается, только к передаче прав i средств от руководителя к подчиненным в ходе решений TOJ или иной конкретной задачи. Такого рода передача прав -это обычный компонент повседневного процесса управления Делегирование предполагает более широкое и относительн устойчивое, рассчитанное на длительный период времен наделение подчиненных полномочиями по решению конкрет ных задач. [c.28]
Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorola она, кроме того, привела к появлению непримиримых племен , пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к появлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет непримиримых племен негативно сказывался на координации действий разных организационных единиц. Когда Motorola решила не искать внешнего поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых сотовых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени. [c.92]