Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтам на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т.п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей систем (министра, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления нашли широкое применение. Но тем не менее они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружает высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними. [c.28]
Управленческая идеология представляет собой систему идей по управлению, задает цели и определяет форму их достижения. Управленческая идеология входит в состав существующей системы управления организацией (компанией). Причем для каждой корпорации может, и, в общем-то, должна существовать своя управленческая идеология. Например, приверженность определенным идеалам (стремление к совершенству, уважение личности, индивидуализм), принятие решений на основе консенсуса, делегирование полномочий, индивидуальный и целостный подход к сотруднику, единый статус всех сотрудников. Это пример прогрессивной управленческой идеологии. Имеет право на существование и другой вариант, например, директивный характер решений, негативное отношение к проявлению инициативы при совершенствовании производственных процессов, нежелание менять отлаженную, но одновременно устаревшую систему. [c.123]
В заключение следует отметить, что вся описанная выше проблема определения задачи делегирующим полномочия руководителем тем актуальнее, чем выше авторитаризм установленного стиля управления. Ведь делегирование на основе согласования целей (МВО) или делегирование, ориентированное на конечный результат (MBR), предоставляет право и возможность определять конкретные задачи самому исполнителю. [c.305]
Существует несколько различных подходов в формировании такой команды. Первая методика базируется на том, что основа команды (так называемый костяк ) должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что в каждой компании есть один или несколько незаменимых руководителей, которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том, что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть, случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний реальное управление сосредоточено по существу в одних руках, и все решения (в отличие от зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования полномочий) принимает один руководитель. [c.325]
Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, занимаемое им в делах предприятия. Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств. В данной теме студенты должны сосредоточить свое внимание на усвоении основных видов полномочий, правах и обязанностях руководителей, необходимости и возможности делегирования полномочий. [c.89]
Умирание" экономических объектов 396 Унимодальное распределение 202 Унифицированные коды 146 Уортонская модель 369 Упорядочение 369 Упорядочение альтернатив 18 Управление 369 Управление запасами 369 Управление на основе делегирования прав [c.493]
Акты управления могут приниматься не только на основе делегирования. Чаще всего они принимаются на основе так называемой рег-ламентарной власти, когда конституция, закон или устав муниципального образования наделяет исполнительный орган или должностное лицо правом издавать акты не только индивидуального действия, но и нормативные правовые акты для регулирования общественных отношений, если они не урегулированы законом. [c.59]
Процесс планирования охватывал не только находившиеся в состоянии заката отрасли. "Байер", "Хёхст" и "Сименс", например, принадлежавшие к бурно развивающимся секторам химической и электронной промышленности, также составляли программы долгосрочного инвестирования на основе прогнозов. Частные институты (как, например, Институт статистики БДИ) публиковали ежегодно экономические прогнозы для сведения компаний, разрабатывающих собственную стратегию инвестиций. Введению начал планирования в деятельность частных компаний в немалой степени способствовали германские банки57. Здесь также имелась давняя традиция контроля за деятельностью частных компаний и большой опыт координации управления и промышленного инвестирования. Банки играли очень важную роль в наблюдательных советах крупных промышленных предприятий. Большинство частных акционеров доверяли им свои права голосования на общих собраниях. Таким образом, банки получали возможность полностью контролировать состав наблюдательных советов. Более того, система делегирования голосов позволяла некоторым банкам осуществлять контроль за деятельностью таких советов в рамках целой отрасли. Так, например, произошло с "Дойче Банком" в металлургии. [c.197]
Следующим на пути усиления коллегиальности управления будет принцип management by de ision rules , который гласит, что делегирование полномочий на принятие решений связано с установлением четких правил, в соответствии с которыми это делегируемое право осуществляется. Этот принцип исходит из того, что проблема координации в процессах принятия решений, в которых участвует несколько лиц, может преодолеваться только через установление правил принятия решений, которые формулируются на основе системы целей предприятия. Поскольку четкие правила принятия решений могут быть заданы только тогда, когда являются предсказуемыми все потенциальные ситуации, в которых необходимо принимать решения, сфера применения этого принципа ограничивается принятием рутинных решений. Тем не менее этот подход может оказаться узловым в адаптации российских подходов управления к международным нормам и особо важен для СП и дочерних предприятий. [c.326]
Делегирование полномочий следует отличать от разделе ния функций. Если разделение функций сопряжено с центра лизацией и децентрализацией управления, образуя тем самыл основу штатного расписания, то делегирование заключается i передаче подчиненным части прав, функций, ответственное из тех, которые уже закреплены за руководителем данноп уровня. Неправильно также сводить делегирование полномо чий, как это иногда делается, только к передаче прав i средств от руководителя к подчиненным в ходе решений TOJ или иной конкретной задачи. Такого рода передача прав -это обычный компонент повседневного процесса управления Делегирование предполагает более широкое и относительн устойчивое, рассчитанное на длительный период времен наделение подчиненных полномочиями по решению конкрет ных задач. [c.28]
Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorola она, кроме того, привела к появлению непримиримых племен , пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к появлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет непримиримых племен негативно сказывался на координации действий разных организационных единиц. Когда Motorola решила не искать внешнего поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых сотовых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени. [c.92]