Вовремя почувствовать необходимость изменений — важное качество менеджера. Способность лидера изменений предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций организации становится ключом к успеху. В этом случае меняется роль системы управления от координации к управлению развитием. [c.304]
Процессный подход рассматривает все общие функции управления как взаимосвязанные, выполняемые в следующей последовательности стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если эти функции представить в виде круга со стрелками от предыдущей функции к последующей, то в центре круга будет всеобщая функция — координация. [c.76]
Задачи новых служб управления персоналом, создающихся на базе традиционных служб (отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, и др.), в рыночных условиях заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, к управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, к изучению рынка трудовых ресурсов и т. п. [c.93]
В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях (см. разд. 2.1). При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинства матричной структуры высокая адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т.е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и к управлению процессами (см. разд. 5.4). [c.91]
Любое сложное приложение, предназначенное для управления знаниями, состоит из нескольких блоков. Системы этого рода, рассматриваемые в настоящей главе, используют в различных комбинациях технологии численного анализа (системы управления базами данных, СУБД), информационные документы по продуктам и маркетингу (файлы) и ПО, формализующее маршрутизацию и координацию работ (электронная почта и средства автоматизации документооборота). Большинство включает в себя также и средства поиска по нестандартным запросам (веб-технологии). В те времена, когда описываемые здесь проекты только начинались, мир СУБД существовал отдельно от мира электронной почты и оба они были совершенно самостоятельны по отношению к Сети. Поэтому каждый из этих проектов оказался построен с опорой на какую-либо одну из названных технологий — наиболее важную для удовлетворения поставленных перед его разработчиками требований, — хотя [c.266]
Каждая организация управления имеет свои признаки, к которым относятся авторитетная иерархия, формальная структура, обдуманная координация, взаимозаменяемость сотрудников, ограничения от окружающей среды, разделение труда. [c.32]
Управление общественным производством представляет собой многообразный и сложный процесс, включающий экономические, организационно-технические, правовые, психологические и другие аспекты. Любой процесс общественного производства должен быть управляемым. К. Маркс писал Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или в меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов . Управление базируется на познании и использовании экономических законов. При нарушении этого принципа могут возникнуть несбалансированность и диспропорции. Обеспечение слаженного эффективного труда рабочих, создающих матери альные ценности или выполняющих какую-либо работу, осуществляется руководителями предприятий, цехов, установок, служб, плановых и оперативных органов. Различные стороны управления отраслями и предприятиями изучаются науками по конкретной экономике и организации производства различных отраслей. Основные задачи управления предприятием — обеспечение его функционирования в заданных параметрах по производству продукции или выполнению целенаправленного комплекса работ и определение направления и темпов развития предприятия. Управление предприятием характеризуется организованным воздействием на коллективы трудящихся для рациональной организации и координации их деятельности в процессе производства. К важнейшим функциям управления относятся планирование, выработка и реализация решений, регулирование [c.26]
Деятельность объединений и предприятий электронной промышленности регулируется и поддерживается на запланированном уровне с помощью определенного комплекса работ, относящихся к управленческим. Управление — это целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов 1. [c.279]
Обычно инвестиционные банковские институты, при поддержке которых компании решают проблемы размещения ценных бумаг, несут бремя связанное со спецификой операции риска не в одиночку. Для того чтобы распылить риск и добиться размещения ценных бумаг наилучшим образом, банк привлекает к участию в продаже выпуска другие инвестиционные банки. Банк, являющийся инициатором привлечения, обычно берет на себя функции управления и координации деятельности группы, а также большую часть обязательств по реализации ценных бумаг. Другие банки образуют синдикат, а их участие в сделке определяется их способностью продать инвесторам бумаги реализуемого выпуска. Традиционный андеррайтинг может осуществляться как на базе конкурентного размещения, так и на договорной основе. При конкурентном размещении компания-эмитент определяет почтовую дату поступления предложений от инвестиционных банков, а конкурирующие синдикаты представляют в этот день свои предложения. Синдикат, условия которого наилучшим образом удовлетворяют требованиям компании, получает право на размещение выпуска. При выпуске на договорной основе компания-эмитент выбирает инвестиционный банк, а затем обговаривает с ним детали будущего соглашения. Они совместно устанавливают и стоимость ценной бумаги, и срок ее погашения. В зависимости от объема сделки инвестиционный банк может привлечь к участию в ней другие банки с целью разделить риск и работать для реализации бумаг. Во всех случаях принятие банком на себя бремени риска компенсируется получением дохода, равного разнице цен подписки и продажи ценных бумаг. [c.543]
В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности для достижения наилучшего результата. Однако в конечном результате непосредственно заинтересован только собственник, производитель же на конечный результат ори- [c.27]
Предпринималось множество попыток точно определить, каким количеством человек может эффективно управлять один руководитель. У разных авторов оно варьирует в пределах от трех до пятнадцати. Из-за огромного разнообразия условий и проблем координации ни одна отдельно указанная величина не может считаться правильным ответом при любых обстоятельствах. То количество машинисток в стенографическом бюро, которым может руководить его заведующий, не равно количеству маркетологов, которыми будет эффективно управлять начальник отдела маркетинга. Вместе с тем отсутствие твердых нормативов на выполнение отдельных видов работ ведет к тому, что одни исполнители не имеют нормальной нагрузки в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это порождает конфликтные ситуации, ведет к нерациональному использованию знаний и опыта работников аппарата управления, [c.180]
Помимо объективных требований и тенденций, мировых императивов корпоративного развития в России имеются специфические факторы, диктующие необходимость формирования корпоративных структур. К этим факторам можно отнести переход от государственного распределения ресурсов к использованию рыночных методов недостаточный размер инвестиций в развитие производства и оборотных средств предприятий концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях развития экономики рост трансакционных издержек в результате отказа от прямого государственного управления и изменения характера взаимоотношений между предприятиями в ходе экономической реформы. Восстановление разрушенных производственно-технологических связей и структурная перестройка производства невозможны без координации деятельности всех звеньев технологической цепочки в рамках интегрированных структур и привлечения крупных финансовых ресурсов. В России все более широкое распространение получают корпорации, холдинги, консорциумы, конгломераты. Расширяется участие российских компаний в транснациональных корпорациях, в международных совместных предприятиях. [c.99]
Выбор той или иной организационной структуры рекламной службы зависит от масштаба производства, состава структурных подразделений, номенклатуры выпускаемой продукции, степени важности рекламной деятельности для компании, ее финансовых возможностей, целей рекламной деятельности, принципов построения структуры управления. Компании, состоящие из большого числа подразделений и выпускающие широкую номенклатуру продукции, используют децентрализованную структуру рекламной службы по изделию или марке изделий, территории, производственным отделениям и другим признакам. Координацию рекламной деятельности различных подразделений осуществляет руководитель производственного отделения, в распоряжении которого находится рекламный фонд. В этой структуре реклама обслуживает конкретную производственную деятельность и за счет специализации обладает большой результативностью. Руководство получает возможность оценивать эффективность деятельности каждого рекламного подразделения. В то же время децентрализованная структура имеет и ряд недостатков сложность обеспечения в рамках всей компании единого подхода к рекламе усилия в первую очередь направлены на рекламу продукции производственных отделений поощряется стремление засекретить свою деятельность с тем, чтобы не разглашать найденные пути и методы эффективной рекламы. [c.197]
Главная задача комитетов - внутрифирменная функциональная координация прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых совету директоров, что достигается предварительным их обсуждением со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, реализуется принцип отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на выполнение принятых на высшем уровне решений. [c.90]
Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются прежде всего наиболее крупные фирмы, выпускающие сложную и разнообразную по номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы исходя из долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений фирмы. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов. [c.90]
Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух- четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4- 5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается поддержанием тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления. [c.94]
Прогнозирование представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Прогнозирование — это предвидение определенных событий. Организация — объединение людей, совместно реализующих программу рискового вложения капитала на основе определенных правил и процедур. Регулирование — воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Координация — обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления риском. Стимулирование — побуждение финансовых менеджеров, других специалистов к заинтересованности в результате своего труда. Наконец, контроль [c.109]
В предпринимательской деятельности, экономической и научной литературе зарубежные специалисты выделяют два принципиальных направления в определении логистики. Одно из них связано с функциональным подходом к товародвижению, т. е. управлением всеми физическими операциями, которые необходимо выполнять при доставке товаров от поставщика к потребителю. Другое направление характеризуется более широким подходом помимо управления операциями товародвижения оно включает анализ рынка поставщиков и потребителей, координацию спроса и предложения на рынке товаров и услуг, а также гармонизацию интересов участников процесса товародвижения. [c.13]
Совершенствование плановых и контрольных процедур в процессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляется одновременно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поиск наилучшего решения проблем, возникающих в этой области. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функциональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции изолированно друг от друга. Наиболее широкое распространение получили три разновидности организационных механизмов [c.316]
Децентрализованное производство выдвигает повышенные требования к системам коммуникаций и контроля, которых централизация, по крайней мере теоретически, позволяет избежать. Там, где необходима координация работы отдельных объектов (например, при распределении по стадиям технологического процесса), ошибка в коммуникациях может иметь катастрофические последствия. Но даже когда производственные объекты независимы, отказаться от централизованного контроля невозможно. Системы отчетности редко когда работают идеально. Кроме того, не бывает так, чтобы локальное руководство при управлении этими системами не преследовало свои собственные цели вместо корпоративных, чтобы сохранить свою независимость. [c.99]
Масштабные социально-экономические изменения, происходящие в нашем обществе, обновление системы управления и составляющих ее элементов, динамичное и повсеместное внедрение новейших информационных технологий - все эти факторы предъявляют повышенные требования к качеству современного управленческого Персонала. Это аксиоматическое утверждение в равной степени относится ко всем категориям работников сферы управления. Незыблемо сохраняются в теории и практике менеджмента основные функции управления, открытые и постулированные еще А.Файолем от распорядительства до контроля, координации и стимулирования. Но их содержание, соотношение в реальной деятельности руководителей различных уровней претерпевают кардинальные изменения. В качестве показательного примера, стоит назвать функцию прогнозирования. Степень самостоятельности, вариантность выбора при принятии решений в условиях рыночных отношений и конкурентной экономической среды стали иными. Расширение масштабов деятельности, усложнение выполняемых задач предполагают, что руководители в большей степени должны заниматься решением стратегических вопросов и делегировать выполнение многих тактических и оперативных функций своим подчиненным. Незаменимым помощником руководителя в его разносторонней управленческой деятельности является секретарь. [c.305]
В результате трансформации организационной структуры директорат предприятия постепенно переходит от политики прямого администрирования к политике управления механизмами координации сформированных горизонтальных структур и обеспечения целостности деятельности фирмы. Оставляя эти рычаги управления за собой, директорат может успешно завершить начатые преобразования. [c.110]
Во-вторых, эффективное управление потоками товаров, услуг, информации и платежей между продавцом и покупателем требует развития механизмов координации, отличных от тех, которые обеспечиваются анонимными рыночными сделками. Системы заказа и доставки должны быть спроектированы так, чтобы производство эффективно планировалось и сервис достигал высокого уровня. Современное повышенное внимание к таким видам конкуренции, связанным с временным аспектом, как поставки точно в срок , изготовление на заказ и т. п., связано с потребностью во взаимном развитии продавцом и покупателем рутинных операций и систем, с помощью которых можно управлять отдельными сделками. [c.219]
Необходимость уделять достаточное внимание отдельным товарам заставила многие компании (особенно в области потребительских товаров краткосрочного пользования) перейти к структуре с товарной специализацией маркетинговой деятельности. Например, в 1992 году компания Nestle перешла от функциональной системы к системе управления товарами. Общая структура позволяет менеджеру по товару наблюдать за группой марок в пределах товарной категории (например, легкое пиво, шампуни), а менеджеры по маркам несут ответственность за конкретные марки в рамках этой категории (рис. 18.10). Их роль заключается в координации бизнес-процессов, относящихся к управлению их марками. Это вовлекает их в деловые отношения с рекламными агентствами, агентствами по продвижению и маркетинговым исследованиям, а также с соответствующими функциональными структурами внутри фирмы. В данном случае менеджеры по маркам оказывают- [c.563]
Как показывает практика, при проведении реструктуризации как отдельных компаний, так и финансово-промышленных групп, первоочередной мерой стала реорганизация управления на корпоративном и функциональном уровне, а также в структурных подразделениях. Первая практическая проблема реструктуризации состоит в отсутствии адекватной для намеченных мер системы управления. Неадекватность выражается в методической и технической слабости, недостаточной координации всех систем управления, и прежде всего систем финансового учета и контроля, поставок и сбыта, что попросту ведет к недостатку информации для полноценного управления предприятием. Например, реструктуризация Горъковс-кого автомобильного завода началась с построения системы бюджетирования, что позволило упорядочить внешние финансовые потоки (завод страдал от наличия большого числа посредников, высокой доли бартера и зачетов в расчетах) и взять под контроль процесс формирования себестоимости продукции. Появление информационной системы в дальнейшем дало [c.36]
S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]
Как отмечалось ранее, в условиях новой структуры управления производством требуется организация четкой координации деятельности подсобно-вспомогательных служб. Аппарат БПО из-за своей малочисленности (3—4 человека) не всегда успевает проверить и скоординировать графики ППР, составленные различными службами, и поэтому часто не совпадающие во времени. Кроме того, выполнение графиков ППР каждой службой обособленно приводило к излишним простоям скважин, связанным в основном с ожиданием прибытия рабочих БПО, к значительным транспортным издержкам и низкой загруженности рабочих. Поэтому в НГДУ Арланнефть перешли на новую форму организации труда, которая предусматривает постепенный отказ-от малопроизводительных и неэффективных обходов скважин, операторами и обслуживание скважин комплексными механизированными звеньями БПО по совмещенным во времени графикам планово-предупредительного ремонта электромеханического, оборудования, средств автоматики и телемеханики РИТС. [c.172]
Процесс бурения требует от оператора одновременного приложения усилий к различным органам управления (кнопки, рычаги, ручки, тормоз, педаль). Ход процесса воспринимается часто по двум каналам зрительному и кинестическому. Безошибочно работать с органами управления оператору помогает осязательная (ки-нестическая) чувствительность, которая разгружает контролирующие функции и с учетом двигательной активности предъявляет повышенные требования к осязательно-моторной координации. Недостаточность кинестических навыков, нарушение осязательно-моторной координации являются причинами многих аварий и несчастных случаев, зарегистрированных при перемещении свечи к подсвечнику (ротору), элеватора к ротору, при снятии элеватора со спущенной свечи. [c.257]
Достигнутый уровень производительности труда на предприятии и дальнейший ее рост зависит от организации труда и руководства производством в первичном трудовом коллективе, в бригаде, на участке. Непосредственным руководителем первичного трудового коллектива н<) предприятии является мастер. Все распоряжения, относящиеся к производственной деятельности участка, передают для исполнения рабочим через мастера. В связи с этим мастер должен обладать широким кругом знаний в области технологии производства и управления, организации труда, заработной платы, и внутрихозяйственного расчета, а также психологии и педагогики. Он обязан постоянно совершенствовать свою квалификацию, повышать технические и экономические знания, а также культурный и политический уровень. Мастер подчиняется непосредственно старшему мастеру или начальнику цеха, а при бесцеховой структуре — директору предприятия (или главному инженеру). От мастера зависит выполнение в срок заданий по производству продукции. Поэтому он обязан довести плановое производственное задание до подчиненных ему бригад и не входящих в бригаду рабочих и организовать его выполнение в соответствии с графиком, с действующими нормами затрат сырья, энергии, топлива. На мастера возлагают обязанность координации работы подчиненных ему людей и создания условий для выполнения норм выработки, личных производственных планов, встречных планов и социалистических обязательств, планов НОТ. В целях снижения затрат на производство продукции мастер должен содействовать внедрению новой техники и совершенствованию технологии, принимаемой на производственном участке, а также развивать изобретательство рабочих, внедрять на участке рационализаторские предложения. Для обеспечения постоянного роста производительности труда мастер контролирует своевременность пересмотра норм трудовых затрат, внедрение прогрессивных технически обэснованных норм, полное использование технических возможностей оборудования, участвует в разработке мероприятий и обяза-тельсти по повышению эффективности производства и качества работы. [c.227]
Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует очень существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбор и расстановку кадров, перераспределение ответственности, что, в свою очередь, коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятелБностк. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованно го курса действий. Возникают особые формы коллективного управления - комитеты, являющиеся своеобразной организационной формой выработки коллективного курса действий, учитывающего интересы различных подразделений предприятия. [c.112]
МАРКЕТИНГ (marketing) - система организации производственно-сбытовой деятельности предприятия, в основе которой лежит глубокое и всестороннее изучение рынка, оценка и учет всех условий производства и сбыта продукции, товаров, услуг в ближайшей и более отдаленной перспективе. М. позволяет "осуществить интеграцию и координацию всех функций по выявлению и оценке потребностей рынка и конечных потребителей, преобразование этих знаний в конкретную продукцию, формирование спроса и продвижение изделии от производителя до потребителя. Соответственно этому основными элементами М. являются маркетинговые исследования и сбор информации, планирование ассортимента продукции, сбыт и реализация, реклама и стимулирование сбыта. М. занимает значительное место в управлении предприятиями на Западе. Существуют также отдельные фирмы по М. Совокупные расходы на мероприятия по М. превышают иногда половину конечной цены товара МАРКЕТИНГ-ЗАКУПКИ - обычно на большие дорогостоящие закупки подается объявление в специализированной прессе и нередко после этого к закупщику устремляется с предложениями большое количество поставщиков. Из массы предложений нужно выбрать самое целесообразное с точки зрения технических условий и стоимости. Закупка, произведенная в результате выбора такого предложения, и будет М.з. [c.126]
Централизованное составление планов перевозок вызвано прежде всего тем, что нефтепродукты вырабатываются в отдельных районах страны, а потребляются — по всей ее территории, при этом средняя дальность их перевозок по железной дороге составляет 1080—1100 км и колеблется от 100 до 9000 км. Определить в низовых органах управления нефтеснабжением (нефтебазах, наливных пунктах или территориальных управлениях) необходимость подобных перевозок нефтегрузов с соблюдением I рациональных грузопотоков практически невозможно. Общими ресурсами и суммарной потребностью в нефтепродуктах располагают только главные нефтеснабсбытовые управления союзных 1 республик и Союзглавнефть при Госснабе СССР. Что касается I территориальных нефтеснабсбытовых управлений, то они таких I данных не имеют и иметь не могут. Любая, даже частичная децентрализация составления плана перевозок приведет к нерациональным перевозкам нефтепродуктов. Кроме того, при децентрализации планирования перевозок было бы невозможно обеспечить координацию работы всех видов транспорта, опера- [c.124]
В 1972—1973 гг. на строительстве нефтепровода Самотлор— Усть-Балык—Курган—Уфа—Альметьевск была опробирована новая форма управления строительством объекта. Был создан штаб строительства и управление строительством с местонахождением в г. Тюмени. Аппарат управления строительством был сформирован из представителей главков, трестов, управлений, принимавших участие в строительстве нефтепровода. Всего к строительству нефтепровода было привлечено 11 генподрядных и 10 специализированных трестов. Заместители начальника управления возглавили укрупненные районы по 300—700 км трассы. Район объединял от 9 до 16 комплексных потоков, в каждый из которых входило три колонны сварочно-монтажная, изоляционно-укладочная и землеройная. Управление строительством объекта в данном случае послужило важным экспериментом на пути поиска новых форм управления строительством с более высоким уровнем координации деятельности участников стройки. [c.10]
В своей основе логистика не является феноменом совершенно новым и неизвестным практике. Проблема наиболее рационального движения материалов, сырья и готовой продукции всегда была предметом пристального внимания. Новизна логистики заключается, во-первых, в смене приоритетов в хозяйственной практике фирм, где. центральное место стало занимать управление процессами товародвижения. Во-вторых, новизна логистики состоит в использовании комплексного подхода к вопросам движения материальных ценностей в процессе воспроизводства. При фрагментарном способе управления материальными потоками координация действий явно недостаточна, не соблюдается необходимой последовательности и увязки в действиях различных подразделений фирм. Логистика же, опираясь на комплексный подход, предполагает согласование процессов, связанных с материальными потоками, производством и маркетингом. В-третьих, новизна логистики заключается в использбвании теории компромиссов в хозяйственной практике фирм. Все это, вместе взятое, позволило отойти от обособленного управления различными функциями товародвижения и осуществить их интеграцию, что дало возможность получать такой общий результат деятельности, который превосходил сумму отдельных эффектов. [c.36]
Системный менеджер может использовать серверную операционную систему как средство координации персонала управления, действующего в составе рабочей группы (например, пакет Workstation). Это обеспечивает интеграцию менеджеров-пользователей МИС, разработчиков программного обеспечения, а также персонала, занятого делопроизводством, графикой и дизайном в МИС. Действующие в составе сетевых ОС пакеты для управления системным менеджером рабочих групп МИС обеспечивают безопасное подключение к сети Internet, высокую степень устойчивости и надежности комплексной системы защиты приложений в защищенном адресном пространстве. Ядро сетевой операционной системы, драйверы устройств и данные МИС надежно защищены от некорректных действий пользователя. Даже в случае аварийного сбоя в работе какого-либо приложения сетевая операционная система вместе с работающими приложениями находится в полной [c.212]
Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как закупки оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика значительных скидок. Аналогично накоплению опыта и экономии средств способствует обобществление некоторых производственных операций, экспортных поставок и их обслуживания. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одной СБЕ компании становится примером для других. Например, одно из подразделений Ameri an Express, занимающееся выпуском кредитных карточек, разрешает доступ к банку данных о клиентах остальным структурам компании, занимающимся продажей страховок, туристических путевок, журналов и других товаров и услуг. Подобным образом выгоды привилегированного положения на рынке торговой марки известной компании могут быть распространены на вновь создаваемые направления бизнеса. Например, торговая марка adbury , первоначально [c.156]