Базовые типы стратегического поведения на рынке стратегия атаки, стратегия обороны, стратегия отступления, их подвиды. Система стратегических мероприятий инновационные стратегии, стратегии регулирования спроса, стратегии роста фирмы и проникновения на рынок. [c.129]
ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации — пользователи нововведений организации — создатели нововведений организации — создатели и пользователи нововведений организации — носители нововведений организации — результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и "неудачники" г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения). [c.385]
Характеристика рынка по уровню конкуренции позволяет, во-первых, решить проблему сегментации и, во-вторых, выбрать стратегию конкурентной борьбы. На рынке покупателя необходимость изучения покупательского спроса и поведения потребителей возрастает многократно по сравнению с рынком продавца. От конъюнктурной оценки рынка зависит оперативная товарная политика фирмы, выбор политики использования финансовых ресурсов и краткосрочных инвестиций. При благоприятной ситуации фирма проводит стратегию атаки, вкладывает средства в расширение ассортимента продукции и наращивает ее выпуск. Неблагоприятная конъюнктура заставляет фирму использовать оборонительную тактику ресурсосбережения и выжидания, а иногда и ухода с данного рынка. Конъюнктурная оценка состояния рынка органично сочетается с качественной и организационной. В итоге фирма занимает определенную позицию по отношению к рынку. [c.116]
Следует ожидать следующих действий предприятий лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке. [c.288]
Наиболее широкое распространение среди рыночных стратегий получили стратегии атаки, обороны и отступления, которые используются с учетом рыночных рисков, колебаний конъюнктуры и конкуренции. [c.154]
Стратегия атаки предполагает максимальную концентрацию маркетинговых усилий за счет осуществления дополнительных инвестиций, увеличения расходов на рекламу, связи с общественностью и популярность в обществе в целях увеличения доли на рынке. Она нацелена на завоевание лидерства, достижение превосходства перед конкурентами. [c.154]
Стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия — для завоевания прочного места на рынке концентрирует маркетинговые усилия на огромном арсенале ключевых инструментов — цена, товар, каналы распределения, продвижения, позиционирование, популярность в обществе и имидж, культура и сервис-ность обслуживания. Эта стратегия включает механизмы концентрированного и дифференцированного маркетинга, а также элементы стратегии атаки . [c.155]
Какие признаки соответствуют стратегии атаки фирмы [c.171]
Какая фирма использует стратегию атаки [c.172]
В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии — атакующая, оборонительная, стратегия отступления. Эти стратегии называются военными стратегиями в маркетинге. [c.112]
Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную [c.179]
Осуществление стратегии атаки внутри фирмы благодаря системе управления торговыми марками и целеустремленному распределению ресурсов на маркетинг и развитие технологий. Передача методов успешных компаний в отделы, выпускающие более крупные торговые марки. [c.33]
Какая позиция в матрице Бостонской консультационной группы в наибольшей степени соответствует стратегии атаки [c.540]
В том случае, когда компания не является новатором, а вошла на рынок позже, стремясь бросить вызов пионеру, могут применяться различные стратегии. Атаковать лидера легче, когда это происходит на ранних стадиях эволюции рынка. Это особенно верно, если пионер не придерживается стратегии агрессивного роста на рынке за пределами небольшой ниши новаторов. На ранней стадии развития рынка две наиболее эффективные стратегии для фирмы, бросающей вызов, — это искать новые сегменты рынка или новые характеристики товара. [c.472]
Все преподаватели (вероятно, лучше сказать — все хорошие преподаватели) разрабатывают стратегию атаки для каждого занятия. Они определяют основные тезисы лекции, решают, сколько времени они потратят на проверку домашних заданий и усвоения материала прошлого занятия, на какую литературу они будут ссылаться, какие анекдоты рассказывать, чтобы заинтересовать студентов и дать им немного расслабиться, сколько времени отвести для ответов на вопросы. [c.95]
Разработка стратегии конспектирования с учетом типичной стратегии атаки каждого преподавателя — это еще один ключ к успеху в учебе. [c.95]
Экономика развитых промышленных стран с середины прошлого века стала переходить на интенсивный тип расширенного воспроизводства, в основе которого лежат научно-технический прогресс и инновационная деятельность как факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества социально-экономических систем. По результатам зарубежных исследований в настоящее время до 80% валового внутреннего продукта (ВВП) в США производится на основе освоения результатов научно-технических исследований. Характерным для рыночного поведения в бизнесе крупных корпораций стал атакующий тип, рассчитанный на лидерство, которое обеспечивается технологическими прорывами по отношению к существующему уровню, а также стратегическим анализом новых или формирующихся запросов потребителей. Подготовка и осуществление технологического продвижения на сегодня являются чаще всего продуманной стратегией, подкрепленной необходимыми ресурсами и накопленным потенциалом научных знаний. При этом, по утверждению Р. Фостера Последствия технологического сдвига почти всегда безжалостны для обороняющихся [1]. [c.3]
По значению инвестиционного потенциала можно выделить три группы регионов. Первая группа (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, приграничные районы Дальнего Востока) имеют наиболее благоприятный потенциал и позволяют реализовать атакующую стратегию структурных преобразований, предусматривающую концентрацию финансовых и материальных ресурсов. Вторая группа — это регионы с сырьевой направленностью производства (Сибирь, Европейский Север, Республика Коми, Мурманская и Архангельская области), имеющие объективные условия для пополнения финансовых ресурсов за счет механизма залогового заимствования. Это, прежде всего, золотодобывающие регионы. В таких регионах целесообразно использовать реконструктивную стратегию преобразований. К третьей группе относятся регионы аграрной ориентации (Центральная Россия, Поволжье, Северный Кавказ, депрессивные регионы Центральной России и Урала). Структурные преобразования в таких регионах тяготеют к реконструктивной стратегии, но при обязательной поддержке государственным инвестированием. [c.250]
Почему важны конкурентные позиции Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа и я тоже они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Прямую противоположность им представляют быстро развивающиеся компании. Они наносят серьезный ущерб мелким участникам рынка. Как вы видите, различные маркетинговые стратегии базируются либо на наступательных, либо на оборонительных маневрах. [c.99]
Зубастая стратегия. Иногда конкурента можно сокрушить, атакуя его сразу в нескольких направлениях (к примеру, объединив программу продвижения с выпуском нового продукта) и оставляя тем самым без сил к сопротивлению. [c.101]
Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. Если ваш конкурент — подразделение какой-либо крупной компании, необходимо получить информацию о стратегии ее руководства в отношении СБЕ. Если ваш конкурент — пятое колесо материнской компании, вы можете смело атаковать его. У. Ротшильд утверждает, что самый неподходящий объект для атаки — специализированная международная компания. [c.302]
Большинство компаний нацеливает свои удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов и времени для достижения запланированного результата. Но атака на слабых конкурентов отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать форму , необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными конкурентами, тем более что даже они — не без слабостей. [c.309]
Поздний выход на рынок. Фирма может отложить выход на рынок, предоставляя эту честь конкурентам. Такая стратегия имеет три потенциальных преимущества. Все расходы по ознакомлению рынка с новым товаром лягут на плечи конкурентов. Компания, атакующая вторым темпом, имеет возможность учесть недостатки продукции конкурентов. Кроме того, компания получает представление об истинных размерах рынка. Например, английская компания EMI первой разработала компьютерные томографы, но через некоторое время на лидирующие позиции вышла GE, с более совершенными образцами оборудования, энергично продвигавшая продукцию больницам и клиникам. [c.410]
Ят. протяжении жизненного цикла товара компании приходится не раз пересматривать стратегию маркетинга. Изменяются экономические условия, не прекращаются атаки конкурентов, товар выходит на новый этап покупательского интереса, и к нему предъявляют другие требования. Следовательно, компания должна разрабатывать специфическую стратегию для каждой новой стадии жизненного цикла в расчете на то, что ее товар будет максимально долго пользоваться спросом на рынке и приносить ей прибыль. [c.418]
Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему оборонительных районов в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли. Данная тема, выбор различных форм и методов самозащиты, — предмет неослабевающего внимания маркетологов (подробнее см. вставку Маркетинг изнутри. Оборонительные стратегии ). [c.453]
Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов. [c.457]
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. [c.463]
Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от кровавых побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление. [c.465]
Примерно такая же методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси (Shell M Kinsey). На рис. 5.16 приведен алгоритм (схема) построения стратегической матрицы. Комплекс факторов рыночной ситуации обозначим символом А, а комплекс факторов собственных возможностей фирмы - символом В, стратегию атаки - символом С1, стратегию обороны - символом С2, стратегию отступления - символом СЗ. Ограничимся двумя качественными характеристиками факторов благоприятная/сильная (1) и неблагоприятная/ слабая (2). А [c.272]
Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов. [c.39]
Основными моделями, которые наиболее часто используются для разработки стратегий маркетинга, являются портфельный анализ (матрица рост-доля рынка — метод бостонской консалтинговой группы матрица привлекательность-конкурентоспособность — метод Маккинзи и Дженерал электрик ) матрица товар-рынок , предложенная И. Ансоффом модель М. Портера, отражающая взаимодействие конкурирующих сил на товарных рынках. Характеристика этих моделей приведена в разделе 2.6 главы 2. Так, в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии глубокое проникновение на рынок развитие рынка разработка товара диверсификация. В рамках матрицы рост-доля рынка могут иметь место стратегии атакующая, оборонительная и отступления. Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга. [c.190]
Если фирма, бросающая вызов, атакует на стадии зрелости, то также можно провести аналогии с войной. Ф. Котлер и Р. Синг (Kotier and Singh, 1981) описывают фронтальную, фланговую, окружение, партизанскую войну и тыловую стратегии атаки. [c.472]
Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту зацепить одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. Впоследствии возможен переход в наступление по всему фронту, как это сделала компания Seiko, которая в свое время предлагала дистрибьюторам по всему миру 2300 моделей часов, или предпринять ценовые атаки, по примеру Texas Instruments. После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня конкурентоспособности. [c.456]
Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню. [c.457]