Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (рис. 3-4)- Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 2О и ЗО%), который различен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы (см. главу 5). [c.41]
Матрица Бостонской консультационной группы [c.72]
Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев. [c.75]
Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультационной группы. [c.94]
Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены (матрица Бостонской консультационной группы) [c.153]
| Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы |  |
Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы — темп роста рынка, столбцы относительная доля рынка (рис.37). Темп роста рынка — важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке. [c.175]
Относительная доля рынка Рис. 4. Матрица Бостонской консультационной группы [c.23]
Основными параметрами выделения перспективных видов бизнеса являются вид спроса (потребности) и технология. Оценка выделенных видов бизнеса проводится с использованием матрицы Бостонской консультационной группы. [c.196]
Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8. [c.60]
Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) [57]. [c.107]
То есть, конечно, литературы много. Практически в любой книге по маркетингу или менеджменту упоминаются и концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ), и уникальное торговое предложение (УТП), и кривая опыта, и матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), и СВОТ-Анализ, и схема Портера, и много других элементов маркетингового анализа. Но нигде вопросы маркетингового анализа не были сведены воедино в рамках отдельной главы или части. К тому же подавляющее большинство российских авторов либо вовсе не приводили примеров практического применения инструментов МА, либо приводили условные (и, прямо скажем, далекие от реальной жизни) учебные примеры, либо апеллировали к опыту, заимствованному из западных учебников. [c.3]
Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стратегии полезно использовать матрицу Бостонской консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях "темп роста - прибыль" (см. рис. 8.) [c.85]
При планировании ассортимента продукции применяется матрица Бостонской консультационной группы, так называемая матрица БКГ [21, 65 и др.]. БКГ — один из инструментов стратегического анализа и планирования. К общепризнанным достоинствам этой модели принято относить [c.83]
Матрица Бостонской консультационной группы и стратегии формирования портфелей товаров [c.489]
К числу стратегических относится и задача отделения товарных групп, которые приносят ощутимый доход и которые обещают приносить такой доход в будущем (или подразделений компании, добивающихся таких результатов), от тех (как товаров, так и подразделений), которые стали приносить убытки, не могут стать перспективными. Решения, принимаемые по этой задаче, выражаются в плановых предписаниях выпуск каких товаров следует начинать, каких поддерживать, а каких прекращать, снимать с производства. Довольно часто это называется формированием портфеля товаров (или других единиц). Одним из методов стратегического планирования эффективного и результативного портфеля товаров является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), [c.502]
Таким образом, матрица Бостонской консультационной группы может иметь более широкое применение, чем представлено на рис. 13.4. А то, как ее применить, зависит от решаемых руководством предприятия задач. Сама по себе она представляет просто методический подход, формализующий в некоторой степени процедуры формирования стратегий фирмы по достижению намеченных ею целей. [c.505]
Что представляет собой матрица Бостонской консультационной группы [c.540]
Какая позиция в матрице Бостонской консультационной группы в наибольшей степени соответствует стратегии атаки [c.540]
Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции кривой опыта , определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна. [c.191]
Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (B G). [c.381]
В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок (товар- проблема ), рост (товар- звезда ), зрелость (товар-удойная корова ) и спад (товар- собака ). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. [c.208]
Назовите особенности проведения портфельного анализа с помощью матрицы Бостонской консультационной группы. [c.83]
Даже в случаях, когда наступление фазы спада, кажется, наверняка произошло, стратегические подходы остаются неясны. Стандартной рекомендацией со стороны приверженцев теории жизненного цикла или портфельных концепций, таких как матрица Бостонской консультационной группы, является отказ от рынка. Однако на практике такая точка зрения может оказаться дорогостоящим упрощением ситуации. Многие рынки на стадии спада могут быть высокоприбыльными и при условии правильного управления генерировать значительное количество наличности на протяжении очень долгого периода (например рынок табачной продукции). Также необходимо отметить, что на сегодняшний момент существует больше испытывающих спад рынков, чем раньше. Медленный мировой экономический рост, быстрые технологические изменения и быстро изменяющаяся окружающая среда делают управление отраслями, находящимися на стадии спада, важным фактором для большинства фирм. Соответствующая стратегия зависит [c.469]
Бостонская консультационная группа (БКГ), ведущая управленческая консультационная компания, разработала и всемерно популяризировала матрицу [c.120]
Доля рынка пс сравнению с допей ведуи>,ет> конкурент Рнс. 4. Матрица Бостонской консультационной группы [c.21]
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы скорость роста рынка — рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Ele tri , или Мак-Кинзи). Матрица скорость роста рынка — рыночная доля предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность. [c.36]
Во-вторых, абсолютные и относительные величины затрат на маркетинг определяются размерами предприятия. Чем меньше предприятие, тем меньше в его общих затратах доля на маркетинг, поскольку небольшие предприятия чаще всего вынуждены следовать на рынке за лидером отрасли, который и осуществляет основные расходы по освоению товаром рынка. В-третьих, затраты на маркетинг зависят от той стратегии, которую выберет предприятие на планируемый период. Если вернуться к матрице Ансоффа (см. рис. 13.3), то можно с уверенностью предположить, что объемы затрат на маркетинг и их структура при реализации стратегии освоения нового товара будут существенно отличаться от затрат при реализации на этом же предприятии стратегии более глубокого проникновения на рынок. К таким же выводам можно прийти и при анализе матрицы Бостонской консультационной группы и матрицы Мак-Кинси. [c.531]
Для формулирования стратегий разработаны такие формализованные методики, как матрица Ансоффа, матрица Бостонской консультационной группы, матрица Мак-Кинси в отдельных случаях стратегии фирмы можно формулировать и не прибегая к упомянутым методикам для достижения одной цели может быть сформулировано несколько стратегий. [c.538]
АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ — исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные направления ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных (прибыльных). Когда анализируются отдельные продукты, речь идет об анализе продуктового портфеля организации, или о продуктовом анализе. По результатам анализа одни направления деятельности развиваются, от других приходится отказываться как от неэффективных. При проведении анализа продуктового портфеля прежде всего идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться следующие методы матрица скорость роста рынка — рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) решетка планирования СХЕ (матрица корпорации Дженерал электрик , или МакКинзи) матрица конкурентоспособность — стадия жизненного цикла . [c.26]
Различные методики, например матрицы Бостонской консультационной группы и компании General Ele tri или работы М. Портера (о которых мы расскажем ниже), а также другие разработки помогают упорядочить и понимать значение собранных данных. Данные разработки могут быть полезны в предложении схем, аналогов и моделей, которые помогают структурировать проблемную ситуацию, уменьшить умственные перегрузки, а также создадут защиту от полного упадка в анализе. [c.215]
Смотреть страницы где упоминается термин Матрица Бостонской консультационной группы
: [c.204] [c.636] [c.266] [c.285] [c.79]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Матрица Бостонской консультационной группы
Стратегический менеджмент -> Матрица Бостонской консультационной группы