Рассмотрим критерии оценки стратегической позиции по главной ее компоненте - привлекательности СЗХ. В теории управления и практике западного менеджмента для этой цели широко применяются разнообразные матричные системы. Наиболее популярная — матрица Бостонской консультационной группы - является азбукой управленческого консультирования. Она представлена на рис.4. Привлекательность СЗХ здесь есть ее положение в двумерной системе взаимосвязей рост объема спроса - доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента . Для лучшего восприятия смысла данной матрицы положение СЗХ в каждом из ее четырех секторов обозначено следующими символами [c.21]
Модель Бостонской консультационной группы [c.120]
Бостонская консультационная группа (БКГ), ведущая управленческая консультационная компания, разработала и всемерно популяризировала матрицу [c.120]
| Рис. 3.3. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы |  |
Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (рис. 3-4)- Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 2О и ЗО%), который различен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы (см. главу 5). [c.41]
| Рис. 5-J- Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы 1 — новатор 2 — последователь з — неудача 4 посредственность |  |
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у дойной коровы ) и кому их передать (отдают звезде или проблеме ). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 5-1- Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются. [c.75]
Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему [c.76]
Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис. 5-2) [c.77]
Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров — товары— дойные коровы и товары- собаки , в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары— дойные коровы , всегда стараются подчеркнуть, что они кормят остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития. [c.91]
Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультационной группы. [c.94]
Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены (матрица Бостонской консультационной группы) [c.153]
Классификация БКГ. Темп роста продаж и доля рынка — показатели, которые служат основой для классификации товаров, предприятий и отраслей по этапам жизненного цикла по схеме, предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ). [c.95]
Отбор предложений. По каждой из четырех выявленных в отдельные классы по этапам жизненного цикла ассортиментных групп необходимо отобрать предложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг, звезд , по терминологии Бостонской консультационной группы, основной стратегией, которой должны соответствовать предложения, является стратегия роста, но возможна и стратегия ограниченного роста. Для старых товаров, коров , основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и стратегия роста. Для новейших товаров, диких кошек , должны быть выработаны предложения по двум стратегиям Ъто стратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегия ограниченного роста. Для группы устаревших товаров, собак , необходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения, поскольку рост сбыта товаров этой группы маловероятен. [c.44]
Разработанная в конце 60-х годов Бостонской Консультационной группой, матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли пред- [c.63]
| Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы |  |
Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы — темп роста рынка, столбцы относительная доля рынка (рис.37). Темп роста рынка — важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке. [c.175]
Относительная доля рынка Рис. 4. Матрица Бостонской консультационной группы [c.23]
Основными параметрами выделения перспективных видов бизнеса являются вид спроса (потребности) и технология. Оценка выделенных видов бизнеса проводится с использованием матрицы Бостонской консультационной группы. [c.196]
Анализ возможностей роста и выбор стратегии опирается на формирование хозяйственных альтернатив, вырабатываемых службой контроллинга по инициативным предложениям руководителей и специалистов в части портфеля товаров и услуг организации. Предложения должны быть изначально ориентированы на известные стратегии. Основой формирования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг организации на классы по этапам жизненного цикла. Степень их новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода—покрытия. Товары и услуги предприятия можно классифицировать по модифицированной схеме Бостонской консультационной группы (БКГ). Схема такой классификации приведена на рис. 10.1. [c.186]
Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8. [c.60]
Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) [57]. [c.107]
Матрица роста — рыночной доли разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического [c.176]
То есть, конечно, литературы много. Практически в любой книге по маркетингу или менеджменту упоминаются и концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ), и уникальное торговое предложение (УТП), и кривая опыта, и матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), и СВОТ-Анализ, и схема Портера, и много других элементов маркетингового анализа. Но нигде вопросы маркетингового анализа не были сведены воедино в рамках отдельной главы или части. К тому же подавляющее большинство российских авторов либо вовсе не приводили примеров практического применения инструментов МА, либо приводили условные (и, прямо скажем, далекие от реальной жизни) учебные примеры, либо апеллировали к опыту, заимствованному из западных учебников. [c.3]
В начале 70-х годов прошлого века специалистами Бостонской консультационной группы (B G) была разработана простая матрица для анализа товарного портфеля фирмы. Во внимание принималось два ключевых фактора [c.42]
Матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В 1970-1980-х гг. она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис. 4.5. [c.148]
Сотрудники ведущей консалтинговой компании США Бостонской консультационной группы (БКГ) разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 3.2). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Та- [c.91]
Для одних отраслей характерно относительное согласие конкурентов, для других — постоянная их борьба. Брюс Хендерсон (основатель Бостонской консультационной группы) полагал, что многое зависит от конкурентного равновесия . Ниже представлены результаты его наблюдений [c.245]
Возможности дифференцирования зависят от специфики каждой конкретной отрасли. Бостонская консультационная группа считает возможным выделить четыре типа сфер деятельности, различающихся по количеству. и величине возможных конкурентных преимуществ (рис. 10.1). [c.306]
Доля рынка пс сравнению с допей ведуи>,ет> конкурент Рнс. 4. Матрица Бостонской консультационной группы [c.21]
Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Ele tri 5. [c.120]
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда [c.12]
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКТ) и консультационной фирмой МсКтсеу ( экран бизнеса ). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания. [c.72]
Классификация БКГ. Темп роста продаж и доля рынка — показатели, которые служат основой для классификации товаров, предприятий и отраслей по этапам жизненного цикла по схеме, предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ). Схема такой классификации, дополненная показателем степени покры- [c.31]
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы скорость роста рынка — рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Ele tri , или Мак-Кинзи). Матрица скорость роста рынка — рыночная доля предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность. [c.36]
Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ), консультационной фирмой M Kin ey, консультационной фирмой Артура де Липла, нефтяной компании Shell и модель Хофера-Шендела. [c.22]
С экономической точки зрения одним из традиционных типов конку ренции является ценовая конкуренция. С определенной поправкой на систему учета данный тип конкуренции сходен с конкуренцией по издержкам. Данный подход получил широкую поддержку после разработки в 1960-е гг. Брюсом Хендерсеном и другими членами Бостонской консультационной группы кривой опыта . Интересно,ччто с уклоном в область электроники большая часть работы связана с рас" смотрением конкуренции издержек в рамках динамики конкуренции целой индустрии. [c.241]
Смотреть страницы где упоминается термин Бостонская консультационная группа
: [c.70] [c.204] [c.636] [c.91]Основы менеджмента (1998) -- [ c.307 , c.521 ]