Матрица роста и доли рынка, разработанная Бостонской консультативной группой, была первым инструментом управления деятельностью компании. Каждое направление деятельности в портфеле фирмы оценивается по двум критериям [c.131]
На основе матриц роста и доли рынка компания может управлять направлениями бизнеса как неким единым целым. Для каждого направления бизнеса не следует устанавливать свои собственные цели и стратегии. Задача компании - организовать перелив денежных средств из одной сферы в другую (например, от дойных коров к трудным детям). Фирмы с незначительной потребностью в денежных средствах снабжают ими фирмы с хорошими перспективами развития, но небольшими внутренними денежными ресурсами. [c.132]
Сравнение темпов роста и доли рынка (матрица БКГ) [c.66]
Матрица роста — рыночной доли разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического [c.176]
Матрица роста рыночной доли показывает отношение рыночной доли к рыночной доле крупнейшего конкурента и темп расширения рынка данной фирмы. [c.269]
В те дни, когда стратегическое планирование означало вычерчивание кипы матриц роста рыночной доли, широко предполагалось, что обучение организации идет нога в ногу с количеством выпускаемой продукции. По мере того, как компания выпускает больше продукции, растут навыки и опыт ее производства, а себестоимость падает. Это одна из причин, почему B G вычерчивала на своих матрицах относительную долю рынка. Фирма, которая удерживала самую большую долю, предположительно производила наибольшее количество продукции, и, следовательно, знала, как снизить ее себестоимость. Теперь японцы продемонстрировали нам, что конкурент с меньшей долей [c.39]
Номенклатура продукции по матрице рост — доля рынка [c.132]
| Рис. 4.3. Предпосылки, задаваемые матрицей рост — доля рынка |  |
Как соотносятся между собой матрица рост — доля рынка и типы диверсификации, приведенные в табл. 4.2 В модели диверсификации предполагается, что большое значение имеет связь между продуктами, что синергия важна и оказывает сильное влияние на рентабельность и устойчивость. [c.135]
Из модели диверсификации следует, что эффективность функционирования стабилизируется, когда использование продукта разбросано во времени и пространстве, в особенности когда изменения в эффективности каждого отрицательно коррелируют между собой или друг от друга. В матрице рост — доля рынка рующий эффект ожидается от продукта группы корова , однако существует возможность, что каждый про- [c.135]
Для классификации ассортимента можно применить матрицу рост — доля рынка . Классификация по степени дифференциации продукта также может быть полезной. [c.149]
Изучаются варианты расширения производства и сни-ж здесь может использоваться матрица рост — доля рынка . Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов долго- цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями-стратегические проекты долгосрочные политики в основных областях. [c.307]
Кроме рейтинговой оценки конкурентоспособности товаров для определения фактического положения изделия на определенном рынке можно использовать матричный метод. Сущность его состоит в построении матрицы, в которой по вертикали отражаются темпы роста объема продаж всех или основных фирм-продавцов на рынке, а по горизонтали указывается доля рынка, контролируемая данной фирмой. Чем больше эта доля, тем выше фактическая конкурентоспособность товаров фирмы на данном рынке, и наоборот. С этой же целью рассчитывают и такой показатель, как отношение доли, занимаемой фирмой на рынке, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше — низкой. [c.437]
Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица Бостон Консалтинг групп (B G). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а [c.88]
Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (B G). Основной задачей метода B G является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (см. гл. 5), что на матрице B G показаны четыре типа продукции, которые получили наименование звезды , денежные коровы , вопросительные знаки и собаки . [c.231]
Рассмотрим критерии оценки стратегической позиции по главной ее компоненте - привлекательности СЗХ. В теории управления и практике западного менеджмента для этой цели широко применяются разнообразные матричные системы. Наиболее популярная — матрица Бостонской консультационной группы - является азбукой управленческого консультирования. Она представлена на рис.4. Привлекательность СЗХ здесь есть ее положение в двумерной системе взаимосвязей рост объема спроса - доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента . Для лучшего восприятия смысла данной матрицы положение СЗХ в каждом из ее четырех секторов обозначено следующими символами [c.21]
Рост/Доля рынка (рис. 3.3). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5 и 6 — самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка. [c.121]
На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 3.3 они варьируются от 0 до 20 %, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10 %. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только 10 % от объема продаж лидера ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании — лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие, при 1х взятом за разделительную линию. [c.121]
Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании. [c.121]
| Рис. 3.3. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы |  |
Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как вопросительный знак, превращается в звезду, затем становится дойной коровой и, наконец, собакой. Исходя из этого компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии. [c.123]
При построении матрицы БКГ обычно темпы роста объемов продаж товара разделяют на "высокие" и "низкие" условной линией на уровне 10 %. Относительная доля рынка также делится на "высокую" и "низкую", причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству. [c.18]
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних. [c.70]
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок (товар- проблема ), рост (товар- звезда ), зрелость (товар— дойная корова ) и спад (товар- собака>>). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. [c.72]
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой. [c.72]
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части получаем искомую матрицу (рис. 5-1)-Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли ю% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы [c.73]
| Рис. 5-J- Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы 1 — новатор 2 — последователь з — неудача 4 посредственность |  |
Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами. [c.74]
При анализе портфеля продукции, т.е. вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 21), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения. [c.154]
Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица рост — доля рынка — метод, разрабо-, [c.59]
В основу данной матрицы положены следующие допущения чем больше скорость роста, тем больше возможности развития чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. [c.38]
Из матрицы роста и доли рынка берутся данные о долгосрочных темпах роста рынка и относительных долях рынка, и строится четырехклеточная матрица, как показано на Рис. 2-8. Данные пяти обособленных фирм сведены в схему, где обозначены темпы роста рынка и относительная доля рынка. Размер каждого кружка отражает размеры каждой обособленной фирмы (обычно это годовой объем продаж). Критическая точка роста рынка отделяет быстрорастущие рынки от медленнорастущих. Такой критической точкой для относительной доли рынка служит 1,0. [c.131]
Необходимость систематического пересмотра портфеля СХП обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегическое положение СХП определяется с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей нз четырех полей. Матрица образована характеристиками доля рынка и рост рынка . [c.139]
Наименее привлекательной считается позиция в правом нижнем квадранте, Продукты, находящиеся в этой части матрицы, характеризуются непшюкой долей рынка, при одЕювременно низких темпах его роста. Переместить такие продукты на более привлекательные позиции удается, как правиле, только за счет значительных финансовых вложений, Поэтому компании от таких продуктов отказываются, [c.195]
Мы допускаем, что матрица рост — доля рынка — полезный инструмент классификации и для каждого типа номенклатуры важными факторами успеха являются продукт с потенциалом роста и высокая доля рынка. Мы можем эту классификацию в дополнение к классифи-на основе синергического эффекта. [c.149]
Третья функция — рекомендовать новые стратегии. Плановый отдел рекомендует любое новое предприятие, пе связанное с текущей деятельностью линейных подраз-[й. Он также разрабатывает базовые планы совер-уже выпускаемой продукции. Иногда матрица рост — доля рынка . базовых целей и подготовка директи срочного планирования очень важны. [c.339]
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим науч. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. [c.279]
В случае осложнения перспектив роста и условий конкуренции применяют модифицированную МБКГ, так называемую матрицу Мак-Кинзи (рис. 5), в которой рост объема спроса заменяется привлекательностью СЗХ, а соотношение собственной доли рынка и ведущего конкурента - позицией фирмы в конкуренции. [c.22]
Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Ele tri (рис. 3.4, а). Рассмотрим гипотетическую компанию, в состав которой входят семь СБЕ, специализирующихся на производстве приборов и арматуры. В данном случае площадь каждой окружности соответствует размерам некоего рынка доля рынка СБЕ показана темным сектором. Так, компании принадлежит примерно 30 % рынка (среднего размера) зажимных устройств. [c.124]
Компания Zeus, In . (название изменено) оперирует в нескольких отраслях промышленности, включая химию и энергетику. Кроме того, она производит пишущие машинки и потребительские товары. Компания состоит из нескольких СБЕ. Руководство корпорации должно решить судьбу СБЕ Atlas, которая выпускает стандартные пишущие машинки для офисов. Рынок этой продукции сокращается. На матрице Рост/Доля рынка СБЕ позиционируется в квадранте собак . Менеджмент корпорации предлагает маркетологам Atlas разработать план переориентации ее деятельности, представить его руководству и в случае одобрения приступить к его реализации. Проанализируем [c.145]
Модель МсКтсеу включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка отрасли) , а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня [c.80]
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)- сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительнор доли рынка. [c.117]