| Рис. 9.4. Матрица Бостонской консультативной группы. |  |
| Рис. 10. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий, производимых фирмой в 1991/1990 гг. (1 - фен, 2 - кофемолка, 3 -электробритва). Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка |  |
Для сопоставления различных 0X3 применяются самые разнообразные подходы. Один из них - матрица Бостонской консультативной группы, рассмотренная нами в главе 1, [c.78]
Анализ проблемы может осуществляться с помощью поля матрицы. В данном случае матрица хара] двум параметрам и используется для рассмотрения динамики явления (объектов товаров и, менеджменту и маркетингу широко известна матрица Бостонской консультативной группы [24] То же решетке менеджмента", отражающей зависимость стиля руководства на предприятии от ориентации i о производстве либо на заботу о человеке. г г > j [c.27]
При анализе портфеля продукции, т.е. вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 21), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения. [c.154]
Наиболее распространенным (достаточно простым) подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы (рис. 7.11). [c.306]
Используя матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) США, сформировать продуктовую стратегию предприятия. [c.136]
Используя матрицу Бостонской консультативной группы, ответьте на вопрос Что делать [c.104]
МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ (БКГ) — [c.357]
Маркетинговые методы исследований 354 Маркетинговые решения 352, 354 Маркетолог 354 Маркировка 302, 304, 354, 687 Маркировка отправительская 354 Маркович Гарри 354 Маркс Карл 355 Маршалл Альфред 355 Маскулинизация 356 Маслоу Абрахам 356 Масса денежная 356 Масса критическая 356 Масса прибавочной стоимости 357 Масштаб цен 169, 357, 364, 387, 611 Материалоемкость 357 Материальность 357 Матрица 26, 354, 357—359, 384 Матрица Ансоффа 357 Матрица бостонской консультативной группы [c.793]
Широко известная матрица "Рост — доля рынка" была разработана ведущей компанией, предоставляющей услуги по консалтингу в сфере менеджмента, — Бостонской консультативной группой (рис. 8.7). С помощью этой матрицы портфель товаров схематически отображается в виде четырех ячеек, на сторонах которых указываются такие показатели, как темп роста объема рынка и относительная доля рынка, приходящаяся на товар. Дальнейший анализ будет основан на уровне товарного ассортимента. [c.230]
| Рис. 5.3. Матрица "доля рынка темпы роста" Бостонской консультативной группы |  |
Матрица роста и доли рынка, разработанная Бостонской консультативной группой, была первым инструментом управления деятельностью компании. Каждое направление деятельности в портфеле фирмы оценивается по двум критериям [c.131]
Правило временной сбалансированности так или иначе встроено в матричный анализ диверсифицированного бизнеса, широко практикуемый в качестве инструмента стратегической интеграции. Оно послужило одним из оснований уже в известной матрице рост рынка — доля рынка , предложенной в конце 60-х гг. Бостонской консультативной группой (рис. 6.4). [c.74]
Ставшим уже классическим подходом к формированию и анализу направлений развития является построение матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы [4]). Для определения перспективности того или иного направления развития (проекта, программы) используется степень роста объема спроса (возможность расширения рынка) на продукцию (услуги), задающая размер матрицы по вертикали (Рис. 1). Размер по горизонтали - уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка). По каждому направлению развития оцениваются будущие темпы роста и определяется доля рынка. Матрица БКГ (Рис.1) позволяет наглядно провести сравнительный анализ возможных направлений развития, определить наиболее перспективные из них и установить цели их реализации (пунктирные линии отражают характер изменений в процессе жизненного цикла, а сплошные - направления перераспределения средств) [c.248]
Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ, см. рис. 5.3). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников (рис. 5.4). [c.204]
Выбор позиции в конкуренции. Матричный анализ хозяйственного портфеля компании. Матрица Бостонской консультативной группы. Модель Мак-Кинзи. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Оценка уровня стратегических капиталовложений. Оценка будущей эффективности действующей стратегии. Оценка будущего конкурентного статуса. [c.374]
Матрица Бостонской консультативной группы и модель Мак-Кинзи достоинства и недостатки. [c.378]
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим науч. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. [c.279]
По мнению Бостонской консультативной группы, от того, в какой ячейке матрицы расположен товар, зависит показатель движения наличности. Обратите внимание на то, что движение наличности ( ash flow) — не одно и то же, что прибыльность (profitability). Прибыли увеличивают движение наличности, но значительные инвестиции в развитие производства, оборудование и маркетинг нередко приводят к тому, что компания может одновременно иметь прибыль и отрицательный показатель движения наличности. [c.230]
Обсудив стратегии создания и выбора названия марки, мы пришли к выводу, что компаниям следует использовать индивидуальные и семейные марочные названия и характеристики марочных названий с устоявшейся репутацией. Вы также узнали, что необходимость изменения маркетинговой стратегии в течение жизни марки или товарного ассортимента подчеркивается концепцией жизненного цикла товара, и обсудили способы ее применения и ограничения, связанные с использованием ЖЦТ. Далее мы обсудили проблемы управления портфелем товаров, способы использования матрицы "Рост— доля рынка" Бостонской консультативной группы и модели "Привлекательность рынка — конкурентная позиция" компании General Ele tri , ознакомились с критическими замечаниями по поводу этих методов. И, наконец, прочитав эту главу, вы узнали о четырех формах стратегии роста углублении рынка, развитии товара, развитии и диверсификации рынка. [c.237]
Как известно, Бостонская консультативная группа классифицирует товарный ряд исходя из развития рынков сбыта и доли по сравнению с конкурентами на этих рынках. Зная, что звезда — лидер в развивающейся отрасли (целесообразна наступательная стратегия) дойная корова — лидер в сокращающейся отрасли, которая нуждается в поддержке (применяется стратегия консолидации) знак вопроса имеет небольшую долю на растущем рынке (применимы как наступательная стратегия, так и уход с рынка в случае неудачи) собака имеет малую долю рынка в умирающей отрасли (дезинвестиционная стратегия), определите местоположение вашего бизнеса по отдельным группам товаров. Попытайтесь обозначить, согласно матрице, марочный портфель вашего бизнеса. [c.314]
Смотреть страницы где упоминается термин Матрица бостонской консультативной группы
: [c.217] [c.292] [c.230]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Матрица бостонской консультативной группы