Модель Бостонской консультационной группы . Модель

Модель Бостонской консультационной группы  [c.120]

Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8.  [c.60]


Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) [57].  [c.107]

Матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В 1970-1980-х гг. она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис. 4.5.  [c.148]

При планировании ассортимента продукции применяется матрица Бостонской консультационной группы, так называемая матрица БКГ [21, 65 и др.]. БКГ — один из инструментов стратегического анализа и планирования. К общепризнанным достоинствам этой модели принято относить  [c.83]


В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок (товар- проблема ), рост (товар- звезда ), зрелость (товар-удойная корова ) и спад (товар- собака ). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.  [c.208]

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Ele tri 5.  [c.120]

Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ), консультационной фирмой M Kin ey, консультационной фирмой Артура де Липла, нефтяной компании Shell и модель Хофера-Шендела.  [c.22]

С экономической точки зрения одним из традиционных типов конкуренции является ценовая конкуренция. С определенной поправкой на систему учета данный тип конкуренции сходен с конкуренцией по издержкам. Данный подход получил широкую поддержку после разработки в 1960-е гг. Брюсом Хендерсеном и другими членами Бостонской консультационной группы кривой опыта . Интересно, что с уклоном в область электроники большая часть работы связана с рассмотрением конкуренции издержек в рамках динамики конкуренции целой индустрии. Конечно, обычная опытная кривая показывает лишь отдельную часть в динамике движения издержек в различных отраслях промышленности. Становится очевидным, что обычная модель опытной кривой не охватывает всю сферу дея-  [c.198]


Различные методики, например матрицы Бостонской консультационной группы и компании General Ele tri или работы М. Портера (о которых мы расскажем ниже), а также другие разработки помогают упорядочить и понимать значение собранных данных. Данные разработки могут быть полезны в предложении схем, аналогов и моделей, которые помогают структурировать проблемную ситуацию, уменьшить умственные перегрузки, а также создадут защиту от полного упадка в анализе.  [c.215]

Создавая ряд торговых марок, предназначенных для различных сегментов потребителей, компания может позиционировать себя так, чтобы выигрывать за счет изменения потребностей потребителей. Торговая марка Silk ut долгое время была незначительной частью портфеля фирмы Gallagher s, пока беспокойство потребителей о вреде курения вообще и содержании смол в сигаретах в частности не сделали ее одним из наиболее прибыльных товаров компании. Это приводит к рассмотрению торговых марок как критерия распределения ресурсов внутри компании. Конкурирующие компании в рыночной экономике сами по себе являются механизмом, с помощью которого ограниченные ресурсы направляются в наиболее преуспевающие отрасли. Торговые марки выполняют ту же функцию в рамках компании. Ресурсы можно переориентировать с недостаточно удачной торговой марки на более успешную, чтобы более эффективно окупить затраты. Бостонская консультационная группа разработала модель, позволяющую компании распределять товарные группы или торговые марки в четыре квадранта, которые с точки зрения приоритета инвестирования распределяются по шкале от Звезд до Собак .  [c.489]