При анализе стратегии фирмы на рынке в разбивке по отдельным его сегментам, образованным в зависимости от производимого ассортимента продукции и специфики запросов конкретных потребителей, выявляются основные стратегические направления в прошлый период и в настоящее время основные стратегические установки фирмы и их изменения за весь период ее функционирования, а также основные стратегические задачи на будущее. Руководствуясь стратегическими целями, фирма в зависимости от внешних и внутренних условий развития может избрать активное, атакующее поведение, направленное на расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема продаж и др. [c.73]
Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов.8 Слабость такой статичной обороны нередко иллюстрируется примером бесполезности возведенной Францией в тщетной попытке предотвратить вторжение Германии линии Мажино, которую немецкие войска попросту обошли через территорию Бельгии. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм маркетинговой миопии . Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий vi потребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания. [c.200]
В том случае, когда компания не является новатором, а вошла на рынок позже, стремясь бросить вызов пионеру, могут применяться различные стратегии. Атаковать лидера легче, когда это происходит на ранних стадиях эволюции рынка. Это особенно верно, если пионер не придерживается стратегии агрессивного роста на рынке за пределами небольшой ниши новаторов. На ранней стадии развития рынка две наиболее эффективные стратегии для фирмы, бросающей вызов, — это искать новые сегменты рынка или новые характеристики товара. [c.472]
Почему важны конкурентные позиции Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа и я тоже они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Прямую противоположность им представляют быстро развивающиеся компании. Они наносят серьезный ущерб мелким участникам рынка. Как вы видите, различные маркетинговые стратегии базируются либо на наступательных, либо на оборонительных маневрах. [c.99]
Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от кровавых побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление. [c.465]
Процедуры наблюдения за изменениями маркетинговой среды, обсуждавшиеся в главе 5, также составляют часть МИС. Зачастую не имеющий по сути четко очерченных границ, анализ маркетинговой среды, с помощью которого выполняется мониторинг экономических, социальных, юридических, технологических и природных факторов, должен рассматриваться как часть МИС. Речь в данном случае идет именно о факторах, формирующих контекст, в рамках которого действуют поставщики, компания, дистрибьюторы и конкуренты. В этом смысле слежение за внешней средой представляет собой нечто вроде системы раннего предупреждения в отношении тех факторов, которые могут оказывать влияние на товары и рынки компании в будущем [4]. Таким образом, наблюдение за маркетинговой средой позволяет организации принимать упреждающие меры, а не просто реагировать на возникающие возможности и угрозы. При этом главное внимание уделяется долгосрочным перспективам, т.е. компания должна занимать такую позицию, которая позволяет ей планировать свои дальнейшие действия. Это является определяющей предпосылкой для принятия таких стратегических решений, как выбор направления развития товаров в будущем, и рынков, на которые следует вступить, а также для формулирования конкурентной стратегии (например, атаковать конкурентов или, наоборот, защищаться от них). [c.150]
Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов.11 Слабость такой статичной формы защиты нередко иллюстрируется примером бесполезности возведенной Францией в тщетной попытке предотвратить вторжение Германии линии Мажино, которую немецкие войска попросту обошли через территорию Бельгии. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм маркетинговой миопии . Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей покупателей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания. Яркий пример такой стратегии представлен компанией Kodak, которая десятилетия господствовала на рынке традиционных фотоаппаратов и пыталась защитить свои позиции, разрабатывая в начале 1990-х гг. высокотехнологичные решения, которые позволяли объединить используемые камеры и системы с присоединенным процессором (APS). Компания не отреагировала напрямую на возникновение технологий цифровой съемки, результаты чего негативно отразились на состоянии рынка акций Kodak, как это наглядно показано на рис. 5.5. [c.202]
Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие фирмы, и такие гиганты, как Pepsi и Vodafone. Маркетинговая стратегия будет зависеть от того, начинает ли претендент на лидерство атаку в ранней или поздней фазе развития рынка. [c.205]
Основными моделями, которые наиболее часто используются для разработки стратегий маркетинга, являются портфельный анализ (матрица рост-доля рынка — метод бостонской консалтинговой группы матрица привлекательность-конкурентоспособность — метод Маккинзи и Дженерал электрик ) матрица товар-рынок , предложенная И. Ансоффом модель М. Портера, отражающая взаимодействие конкурирующих сил на товарных рынках. Характеристика этих моделей приведена в разделе 2.6 главы 2. Так, в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии глубокое проникновение на рынок развитие рынка разработка товара диверсификация. В рамках матрицы рост-доля рынка могут иметь место стратегии атакующая, оборонительная и отступления. Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга. [c.190]
Атаковая стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атако-вых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные боевые действия . Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более легких рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями. [c.242]
Трудности стратегии концентрации связаны с необходимостью обеспечения высокого уровня развития научно-исследовательской базы, совершенствованием гибких технологических линий, разумным сочетанием стандартизации и дифференциации в товарной политике, эффективным маркетингом. Уязвимость конкурентных позиций в узком сегменте рынка сопряжена со стремлением конкурентов проникнуть в мелкие подсегменты, и в этом плане возможность сохранения лидерства по издержкам очевидна. Кроме того, стремясь увеличить глубину дифференциации, фирма подвергает себя атаке со стороны имитаторов, что негативно сказывается на эффективности стратегии концентрации. [c.548]