Глава 19. Модели организации ОУП [c.387]
Как уже отмечалось выше, существует два подхода к управлению проектами, на которые может ориентироваться ОУП - модель сдерживания затрат и модель повышения производительности. Эти две модели настолько различны по своим принципам, что реально не могут сосуществовать в одной организации. В некоторых организациях ОУП существуют исключительно ради планирования крупных мероприятий, направленных на сокращение проектных затрат, и управления их проведением. По мнению авторов, такой подход имеет право на существование, но только в краткосрочной перспективе ради обеспечения выживания предприятия. Для своего процветания в долгосрочной перспективе организация обязана реализовывать проекты, нацеленные на увеличение доходов, на замену устаревших видов продукции и услуг, создание преимуществ перед конкурентами, удовлетворение потребителей и требований рынка уже сейчас и в будущем. Поэтому для того, чтобы придать управлению проектами стратегический характер, организации следует изменить свои взгляды на роль и значение ОУП, перейти к иной модели управления. [c.93]
Многие ОУП продолжают бороться с существующими подходами к оценке их полезности для организации. Создание и совершенствование ОУП также можно рассматривать в качестве своеобразных проектов. При этом офисы нуждаются в информации, позволяющей оценить достигнутый ими прогресс в повышении уровня зрелости. Отсутствие хорошо отработанной модели оценки полезности ОУП часто является причиной многих недоразумений. Такая модель должна быть хорошо продумана еще в самом начале процесса создания ОУП. В настоящей главе рассмотрены способы измерения эффективности ОУП и применение для этой цели Модели зрелости ОУП , приведенной в приложении А. [c.498]
Модель зрелости ОУП устанавливает восемь уровней совершенства применения процессов управления проектами, установленными PMI в руководстве РМВОК. При использовании данной модели ОУП должен отобрать десять важнейших стратегических проектов, завершенных организацией в течение последних 12 месяцев. В их число не должны включаться прерванные проекты. Каждый проект должен быть проанализирован на соответствие требованиям, предъявленным к нему по всем аспектам управления, приведенными в приложении А, с целью оценки качества его выполнения. [c.498]
Обсудите, в чем ценность для организаций предложенной модели зрелости ОУП [c.514]
ОУП, основанный на модели повышения производительности, вырабатывает для руководства жизненно важную информацию, позволяющую тому оценить способность организации достигнуть поставленные цели. В большинстве организаций обычно скапливается большой объем необработанных данных о состоянии выполнения проектов, графиках работ и другой проектной информации. Вместе с тем, для того, чтобы эти данные представляли ценность, они должны быть соответствующим образом обработаны. [c.53]
ОУП, работающий на основе рассматриваемой модели, должен быть способен в первый же год своего существования сэкономить для организации, его финансирующей, как минимум, 10% средств, выделенных в бюджете всего портфеля проектов на текущий финансовый год, за счет сокращения проектных затрат или увеличения производительности труда при выполнении проектов. Этих средств должно хватить на содержание ОУП в течение первых двух лет. В последующих главах такая постановка задачи и механизмы ее решения будут рассмотрены более подробно. [c.55]
ОУП, находящиеся на слишком низком уровне организационной структуры подотчетности или не пользующиеся устойчивой поддержкой правления компании, зачастую излишнее внимание уделяют контролю графиков проектов, внедрению различных методов управления и другим мероприятиям, не способным в первые два месяца существования ОУП доказать его практическую полезность для организации. Остальная часть книги будет посвящена рассмотрению функционально-стоимостной модели ОУП и всей гаммы ее приложений. Эта модель нацелена преимущественно на повышение производительности работы организации при ее продвижении к поставленным целям, нежели сдерживанию затрат. [c.67]
Объясните роль ОУП в модели повышения производительности организации. [c.67]
ОУП зачастую использует все ресурсы, которыми он обладает, для того, чтобы прекратить растрату средств при выполнении проектов, вызывающие озабоченность с финансовой точки зрения. Помимо того, что подобная деятельность ОУП встречает сопротивление внутри организации, ее экономическая эффективность остается сильно ограниченной теми пределами, в которых он способен ограничивать расходы по проектам. ОУП, опирающийся на модель сдерживания затрат, редко занимается управлением портфелями проектов, совместно выполняемых разными функциональными подразделениями предприятия, что является важнейшей и непременной составляющей работы любого современного ОУП, [c.73]
Общие задачи. Создание ОУП можно считать состоявшимся, а высшее руководство компании уже прониклось философией, оправдывающей его существование. Теперь наступает самый подходящий момент для проверки уровня зрелости ОУП в соответствии с моделью, приведенной в приложении А, и установить, какие направления его работы требуют дальнейшего развития с тем, чтобы ОУП в предстоящие два года имел возможность усилить свое влияние на основные показатели организации. [c.89]
Какое положение ОУП занимает в Вашей организации Как можно оценить его полезность Для того, чтобы проверить, относится ли ОУП к числу подразделений, приносящих реальную пользу, следует оценить уровень его зрелости с помощью модели, приведенной в приложении А. Если результаты такой проверки окажутся непонятными или нечеткими, то авторы надеются, что читателям окажутся полезными советы и рекомендации по обеспечению эффективности ОУП, излагаемые в настоящей книге. Конечно, можно продолжать двигаться прежним курсом, но спросите себя, что Вы при этом можете потерять Чтобы ответить на этот вопрос, задумайтесь о миллионах людей, потерявших работу, начиная с января 2001 г. [c.91]
Имеющийся опыт неудачных попыток создания ОУП на некоторых предприятиях доказывает, что усилия этой службы обесцениваются, если внимание руководителей и работников компании сосредоточено исключительно на сокращении затрат в ущерб ее основным показателям. При использовании модели производительности каждый проект оценивают с точки зрения его влияния на три базовые характеристики предприятия — Т, и ОЕ. Тем самым, обеспечиваются взаимосвязи между общей стратегией организации, стратегиями, применяемыми отдельными ее подразделениями, и проектами, эти стратегии реализующими. [c.107]
Перед принятием решения о том, ОУП какого типа наиболее подходит для организации, необходимо предварительно изучить текущее состояние ее портфеля проектов. Для этого должна быть собрана информация обо всех действующих проектах, либо только тех, в реализации которых требуется помощь ОУП. Анализ собранных сведений о проектах позволит оценить риски, связанные с выбором модели ОУП из трех возможных. [c.385]
В частности, появилась еще одна, четвертая модель ОУП, названная авторами модель ОУП, ориентированного на немедленный результат . Эта модель соответствует тому ОУП, который, в соответствии с рекомендациями, содержащимися на всем протяжении данной книги, занимается повышением производительности организации в части выполнения проектов и предоставлением консультативных услуг другим ее подразделениям. Ни одна из перечисленных моделей не является панацеей, позволяющей решать все проблемы организации без напряженной коллективной работы ОУП со всеми заинтересованными сторонами внутри предприятия и помощи с их стороны. В табл. 19.1 перечислены концептуальные различия между современными моделями ОУП и моделями следующего поколения, ориентированными на достижение стратегических результатов, а не на текущее управление процессами. [c.388]
Из всех трех ранних моделей ОУП именно эта модель предполагает наличие наиболее хорошо организованного, консолидированного и постоянно действующего ОУП, в котором сконцентрировано управление проектами организации. Задача такого ОУП состоит в непосредственном управлении проектами или в надзоре за их выполнением. Все руководители проектов собраны в составе ОУП и назначаются для управления конкретными проектами по мере необходимости. В данном случае в организации принято, что ОУП участвует в выполнении всех проектов, независимо от их масштабов. [c.389]
ОУП действует в качестве контрактной организации, привлекаемой для управления проектами, которая определяет содержание каждого проекта, распределяет ресурсы, контролирует график его выполнения, исполнение бюджета, оценивает риски и принимаемые допущения и предположения. Когда эта модель только появилась, стиль работы ОУП, применявших ее, тяготел к ограничению затрат на проекты и надзору за их выполнением, который отличался жесткостью и авторитарностью. Такой подход наталкивался на сопротивление в среде руководителей и исполни- [c.389]
Остальные модели ОУП пригодны для любых матричных организационных структур, но результативность работы ОУП будет сильно зависеть от правильности выбора конкретной модели в соответствии с особенностями организации. При выборе стиля работы ОУП должен учитываться уровень зрелости организации в части управления проектами. Если в управлении проектами требуется строгость и дисциплинированность, то для этого лучше всего подходят сильные матричные структуры. [c.391]
При выборе модели ОУП, наиболее подходящей для конкретной организации, следует первоначально получить ответы на несколько вопросов, приведенных ниже и позволяющих сформулировать начальные требования, которым она должна отвечать. [c.392]
Способен ли будет ОУП справиться со всеми проблемами упущенной выгоды от многочисленных проектов и с другими надеждами, возлагаемыми руководством на его создание Этим требованиям наилучшим образом отвечает модель ОУП, нацеленного на немедленный результат, но при условии подбора для него очень сильного руководителя. Если организация только приступает к созданию ОУП, но не располагает человеком с сильными лидерскими качествами, авторитетным для руководства и способным стать его директором, то может оказаться правильным начинать с использования какой-либо другой модели офиса. [c.393]
При создании ОУП могут применяться четыре модели их организа-рассмотренные в данной главе. Если выбранная модель не учитывает, прежде всего, потребностей тех, кто будет в организации прибегать к услугам ОУП, то можно с уверенностью утверждать, что подобный офис долго не просуществует, [c.395]
Модель ОУП предприятия передает ОУП функции управления про-и надзора за их выполнением. Такой централизованный подход обычно способствует наведению порядка и дисциплины в управлении проектами в масштабах организации, но встречает сопротивление со сто-руководителей подразделений, считающих, что они теряют контроль за работой подчиненных. [c.395]
Сравните принципы выбора модели ОУП для коммерческой и некоммерческой организаций. В чем основные проблемы [c.400]
Для того чтобы ОУП постоянно соответствовал модели ведения бизнеса, принятой в организации, он должен уметь адаптироваться к изменчивой обстановке, постоянно искать пути для того, чтобы внести свой вклад в повышение основных показателей предприятия, которое он обслуживает. [c.409]
В настоящей главе рассмотрены модель для оценки зрелости ОУП и состояние дел в организации при достижении определенного уровня зрелости существующего в ней офиса. Рекомендуется использовать эту модель для оценки текущего уровня зрелости ОУП и планирования его повышения с учетом имеющейся информации об имеющихся для этого в организации активах и ресурсах. Если ОУП только приступает к работе, то целесообразно планировать постепенное повышение уровня его зрелости с полугодовыми интервалами, причем оценки текущего уровня должны проводиться один раз в год или полтора года. [c.513]
Предлагаемая модель для оценки зрелости ОУП пригодна к использованию как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Каждый переход ОУП на следующий уровень зрелости сопровождается повышением полезности офиса для организации, улучшением согласованности в работе ее подразделений, лучшей информированностью руководства о состоянии проектов и усилением поддержки, оказываемой ОУП, более четкой синхронизацией проектов, работы их руководителей и исполните- [c.513]
На рис. 28.1 показана схема поэтапного внедрения Устава ОУП. Наблюдения за тем, как сотрудники организации воспринимают процесс поэтапного внедрения, позволяют оценить эффективность результатов работы офиса по мере их получения и внедрения. Результативность усилий ОУП проявляется на всем протяжении жизненного цикла проектов, который, согласно модели РМВОК , должен включать пять стадий инициирование, планирование, контроль, исполнение и закрытие. [c.518]
Независимо от того, какая модель выбрана для создания ОУП, его важной задачей должен быть сбор, оценка и доведение до всех заинтересованных сторон информации о соответствии результатов проектов и программ ожиданиям потребителей. Этот процесс должен быть неотъемлемой составной частью управления портфелем проектов организации. ОУП должен руководить этим процессом, ежедневно получая от всех подразделений, участвующих в реализации проектов, данные об их состоянии и ходе выполнения. Управление портфелем проектов должйо распространяться на любые проекты, независимо от их масштабов, признанные критичными с точки зрения исполнения организацией ее миссии. Процесс управления портфелем проектов основан на принудительном их ранжировании, исходя из выбранного стратегического направления развития предприятия, определяющего, чего оно желает добиться в текущем или в последующие годы. [c.394]
Сейчас на книжном рынке можно встретить немало книг, посвященных управлению проектами. Но лишь немногие из них посвящены основам и современным подходам к созданию, внедрению и развитию ОУП в организациях, а также проблемам управления портфелями проектов. Потребность в подобной книге давно назрела. В конце концов, каждый организованный ОУП нуждается в справочнике, обратившись к которому он мог бы оценить правильность избранного им пути в содействии развитию своего предприятия. Большинство современных подходов, применяемых ОУП, нацелено на использование более совершенных программных средств и типовых методов. Иначе ОУП не способен научить исполнителей более эффективной совместной работе в интересах сокращения затрат на проекты и времени их выполнения. Многие идеи, касающиеся применения ОУП поведенческих моделей, способствующих результативности проектов, были почерпнуты мною в процесс изучения принципов всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management), изложенных в последних трудах д-ра Эдвардса Деминга, а также — во время рабо- [c.15]
Насколько хорошо налажено взаимодействие руководителей подразделений в интересах организации в целом Сложно внедрить модель ОУП предприятия , если его руководство не способно к коллективной работе. В этом случае работоспособными могут оказаться модели репо-зитория или наставника, но их эффективность остается под вопросом. Модель ОУП, нацеленного на немедленный результат, включает ряд элементов (например, выработку стратегии управления проектами), которые направлены на изменение стиля поведения как руководителей подразделений организации, так и руководителей проектов. [c.392]
Первоначальная классификация моделей ОУП, проведенная Gartner Group, может служить отличным исходным пунктом для создания офиса. Но ныне требуется, чтобы ОУП приносил организации большую пользу и способствовал экономии затрат. Критичным условием с точки зрения выживаемости ОУП становится его способность приносить организации ощутимую выгоду уже в первое полугодие своего существования. Поэтому настоятельно рекомендуется не замыкаться в пределах перечисленных выше моделей и с самого начала, еще при планировании создания ОУП, серьезно учитывать задачу демонстрации руководству ощутимых полезных результатов, которые способен принести офис. Специалисты по управлению проектами на должны уподобляться ученым, сидящим в башне из слоновой кости и гордящимся совершенством собственных знаний. Они должны опуститься на землю и заняться строительством ОУП, способного принести немедленную пользу организации. [c.394]
Институт управления проектами (PMI) потратил немало времени и усилий на разработку стандартов по управлению проектами, призванных содействовать предприятиям в совершенствовании процессов управления проектами. Одним из главных достижений PMI стало установление единых подходов к управлению проектами в реальных условиях, существующих в различных организациях. Начиная с первых лет своего существования, PMI, как сообщество профессионалов, был нацелен на поддержание качества управления проектами на всех уровнях организаций, начиная с их руководителей. Сейчас от PMI требуется создание единой концепции, устанавливающей обязанности ОУП, методы управления портфелями проектов и решения других задач управления в многопроектной среде. Отсутствие подобной концепции оставляет руководителей проектов без необходимых им моделей и механизмов для удовлетворения этих, критически важных потребностей организаций. [c.456]