Содержащиеся в книге рекомендации позволят руководителям безупречно справляться со своими обязанностями, используя в качестве стратегического инструмента методологию управления портфелями проектов, ресурсов, активов и целей организации. Для управления проектами, выполняемыми в организации, руководителям необходимо детально изучить, по крайней мере, первые две части книги. [c.10]
| Рис. 2.8. Организация для управления проектами (черные прямоугольники представляют вовлеченный в работы проекта персонал) |  |
Матричные организации, показанные на рис. с 13 по 2.11, - сочетание характеристик функциональных организаций и организаций для управления проектами. Слабые матричные организации имеют много черт функциональных, и менеджер проекта играет скорее роль координатора или сопровождающего, чем менеджера. Сильные матричные организации имеют большинство свойств организации для управления проектами - постоянные менеджеры проектов со значительным авторитетом и постоянный административный персонал проекта. [c.26]
Большинство современных организаций включают все вышеуказанные структуры на различных уровнях, как показано на рис. 2.12. Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду проекта для осуществления очень важного проекта. Такая команда может носить множество характеристик организации для управления проектами. Она может иметь постоянный персонал из различных функциональных отделов, может развивать свой собственный набор операционных процедур, может оперировать вне стандартной обязательной структуры отчётности. [c.26]
| Рисунок 2.8. Организация для управления проектами 25 |  |
Планирование контрактов — это процесс определения того, какие потребности проекта могут быть наилучшим образом удовлетворены посредством приобретения продуктов или услуг у внешних организаций. При этом для управления проектом нет принципиальной разницы м жду продуктами (т. е. изделиями материалами и т. д.) и услугами (т. е. работами, которые надо выполнить) Планирование контрактов включает два основных процесса [c.207]
Бенчмаркинг — это непрерывный процесс анализа и развития. Принимая решение о том, что будет анализироваться и измеряться, следует быть очень внимательным. Невозможно и не нужно на практике оценивать все аспекты управления проектами. Гораздо правильнее будет выделить несколько наиболее существенных (ключевых) для бизнеса факторов. В бенчмаркинге управления проектами наиболее существенны, как правило, следующие факторы основные бизнес-процессы компании, способ и глубина их интеграции. Если такие факторы отсутствуют, то усилия организации по управлению проектами зачастую бесполезны. [c.399]
Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) — рис. 5.3.1. При этом следует оговорить, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ. [c.116]
Любая стратегическая инициатива или приобретение навыков и знаний стратегического значения сопровождается огромным количеством вырабатываемой при этом разнообразной информации, которую необходимо собирать, накапливать, хранить, сортировать, структурировать и оценивать с тем, чтобы извлекать из нее максимальную пользу. Управление проектами вырабатывает гигантские объемы информации, важной не только для повседневной работы организации, но и для ее дальнейшего развития в будущем. Этим интеллектуальным капиталом необходимо должным образом управлять. Именно поэтому столь важно наличие в организации офиса управления проектами или ОУП. [c.7]
Более того, по мнению авторов, ОУП должен также обеспечивать извлечение максимально возможной прибыли на капитал, инвестированный в проекты, и, в этом смысле, служить инструментом создания прибавочной стоимости. Для этого ОУП должен быть своеобразным рычагом в руках высших руководителей организации, помогать им в решении стратегических задач, служить, помимо всего прочего, сосредоточением интеллектуального капитала, необходимого для управления проектами. Иными словами, ОУП должен помогать руководителям в управлении организацией. [c.20]
Первые две части книги рассчитаны на высших руководителей организаций и нацелены на оказание им помощи в устранении задержек и потерь при достижении тех стратегических целей, которые они перед собой ставят. Книга же в целом также может служить пособием по применению комплексного подхода к управлению проектами, выполняемыми организацией, для руководителей проектов и сотрудников ОУП, а также - для менеджеров, занятых управлением ресурсами. Если они воспользуются приведенными в книге советами и докажут руководству свою способность содействовать скорейшему и более эффективному решению стоящих перед организацией задач, то завоюют уважение руководителей и, что еще важнее, их долговременную поддержку. [c.38]
Многие существующие ОУП придерживаются именно такого стиля работы. Этот стиль может подходить для некоторых организаций с жестким, авторитарным управлением. Например, предприятия, работающие по заказам военных и иных государственных ведомств, часто вынуждены следовать строгим требованиям в части правил выполнения проектов, в частности, для управления проектами применять методику освоенного объема. В соответствии с этой методикой работа предприятия оценивается и оплачивается поэтапно, пропорционально фактически выполненному объему работ на данном этапе проекта. Например, если объем выполненных предприятием работ на некотором этапе проекта оценен как 90% от запланированного, то ему будет выплачено только 90% от предусмотренной сметой проекта стоимости этого этапа. Для компаний, работающих в таких условиях, само их существование зависит от поступления денежных средств за выполненные работы, и поэтому им требуется тщательное отслеживание хода выполнения проектов. В эти условия отлично вписывается авторитарный ОУП, поскольку его полезность очевидна. Вместе с тем. как будет показано в последующих главах, такие ОУП в своей работе оставляют без внимания многие важные проблемы. [c.63]
Многие ОУП начинают свое существование с попыток совершенствования сложившейся в организации практики управления проектами, Однако, с точки зрения руководства, подобная миссия ОУП не представляется целесообразной. Руководители не посещают собрания акционеров и коктейли, на которых могли бы похвастаться, какими замечательными профессионалами в области управления проектами располагает их организация. Их главная задача - делать деньги или, если они руководят некоммерческой организацией, — добиваться достижения поставленных целей. Если попытаться объяснить руководителю, что главная причина низкой эффективности работ при выполнении проектов состоит в недостаточном уровне квалификации исполнителей, он, скорее всего, согласится с этим утверждением. Но для руководства предприятия совершенствование методов управления проектами — не самоцель, а лишь одно из средств достижения стоящих перед организацией целей. [c.110]
Для понимания существующей в организации системы управления проектами и выявления базовых причин имеющихся в ней проблем, следует начинать с изучения способов инициирования проектов. Во многих организациях, наряду с официальной, существует также неформальная система продвижения проектов, причем инициация многих проектов происходит именно такими, неформальными способами. Поэтому возможны существенные противоречия между официально утвержденными и неформально инициированными проектами. [c.130]
Независимо от того, о каких продажах идет речь, внешних или внутренних, главная проблема заключена в отсутствии необходимых для успешной торговли навыков и умений. Если эта проблема не решается, то у нее возникает ряд отрицательных последствий для управления проектами. Например, если инициаторы очень полезного для организации проекта не умеют эффектно представить его руководству для получения разрешения на его реализацию, то организация теряет потенциальные выгоды от его результатов, а исполнители остаются разочарованными, причем настолько, что это может подтолкнуть их к уходу из организации или отобьет охоту заниматься какими-либо усовершенствованиями впредь. Сотрудниками овладевает апатия, поскольку они убеждены в том, что никто не желает к ним прислушиваться. [c.161]
Многие ОУП уходят корнями в производственные службы предприятий, которые отвечают за выполнение большинства проектов и где сосредоточена большая часть ресурсов. Во многих организациях за управление проектами отвечает СЮ. Для ОУП жизненно важное значение имеет передача управления портфелем проектов высшему руководству в лице Совета по управлению [c.239]
Многим организациям не удается добиться должной окупаемости инвестиций в портфели проектов. Более того, большинство организаций, с которыми довелось работать авторам, не могли даже четко сформулировать, что входит в портфели их проектов. В отсутствие формализованного управления портфелями проектов, позволяющего оценивать, какими ресурсами обладает организация для реализации проектов, ее руководство [c.317]
Проводимое ОУП моделирование применительно ко всем вновь предлагаемым проектам и опросы руководителей проектов, например, относительно их мнения о последствиях задержки в выполнении возглавляемых ими проектов, служат источниками исходных данных для после дующего обсуждения на регулярных заседаниях Совета по управлению проектами. Входящие в Совет руководители анализируют приоритеты существующих и дают официальное разрешение на запуск новых проектов. После того, как утверждены разрешения на запуск новых и изменения действующих проектов, ОУП становится центром коммуникаций между всеми руководителями функциональных служб, руководителями проектов и распорядителями ресурсов, которых затрагивают принятые решения. ОУП служит официальным источником подобной информации, играя важную роль в сборе и распределении точных данных, требующихся для управления проектами, в масштабах всей организации. [c.340]
ОУП действует в качестве контрактной организации, привлекаемой для управления проектами, которая определяет содержание каждого проекта, распределяет ресурсы, контролирует график его выполнения, исполнение бюджета, оценивает риски и принимаемые допущения и предположения. Когда эта модель только появилась, стиль работы ОУП, применявших ее, тяготел к ограничению затрат на проекты и надзору за их выполнением, который отличался жесткостью и авторитарностью. Такой подход наталкивался на сопротивление в среде руководителей и исполни- [c.389]
Если ОУП занимается обучением сотрудников организации методам управления проектами, то он должен собирать информацию обо всех лицах, записавшихся для прохождения обучения. Эта информация должна содержать, как минимум, следующие сведения [c.418]
З.Зрелость организации в части управления проектами. Если уровень зрелости работников организации в этой части недостаточно высок, то, вероятно, следует предпочесть программные средства, отвечающие уровню их подготовленности, поскольку внедрение более сложных средств натолкнется на значительное сопротивление. Если условия работы предприятия требуют применения для управления проектами методики освоенного объема, то выбранное программное средство должно поддерживать эту методику. Поэтому при выборе программного средства необходимо убедиться в том, что в него уже включена соответствующая функция или она может быть добавлена к нему по заказу. [c.448]
Существующие в организациях ОУП и поставщики программного обеспечения для управления проектами ориентируются в своей деятельности на общие принципы, установленные РМВОК [c.458]
Настоящее предложение имеет своей целью получение поддержки усилий, направленных на повышение окупаемости проектов, выполняемых организацией и направленных на достижение ее целей, со стороны руководства предприятия. Правильный выбор проектов, отвечающих целям организации и всех заинтересованных в ее деятельности сторон, ускорение процессов их выполнения способны принести предприятию многие миллионы долларов прибыли. Для этого требуется создать в организации офис управления проектами (ОУП), решающий следующие основные задачи. [c.462]
Авторы надеются, что им удалось в этой книге представить в систематизированном виде достаточную информацию, которая позволит читателям добиваться успеха при создании полезных для их организаций офисов управления проектами. [c.558]
Гораздо реже эксперты упоминают (но при этом гораздо чаще используют) офисы отдельных проектов, под которыми подразумевается инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимые для реализации функций управления проектом и обеспечения конфиденциальности информации. Например, практика IBS состоит в том, что отдельный офис открывается для каждого крупного проекта, причем предпочтительно на территории заказчика. Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой — повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектом является, таким образом, временной организационной структурой, создаваемой на период выполнения проекта. Об организации офиса управления проектом можно подробнее прочесть, например, в работе [7]. [c.43]
ИТ-службе. Ее роль должна состоять, прежде всего, в общей организации и координации процесса, согласовании интересов различных функциональных заказчиков, экспертизе технических решений и приемке результатов, но не в руководстве проектом (см. рис. 7.6) [13, 17]. А для управления проектом должны создаваться временные (как правило. многоуровневые) организационные структуры, в состав которых включаются представители всех заинтересованных сторон. [c.251]
Структура исполняющей организации часто ограничивает возможности, при которых имеющиеся ресурсы становятся применимыми для проекта. Организационные структуры могут быть охарактеризованы, как спектр перехода от функциональной структуры к структуре для управления проектами с разнообразием матричных структур в промежутке. Рис. 2.6 детально поясняет ключевые характеристики основных относящихся к проектам организационных структур. Организация проекта описана в разделе 9.1 - Организационное планирование. [c.24]
Собрания по обзору положения. Эти собрания планируются для регулярного обмена информацией о ходе проекта. В большинстве проектов они проводятся с разной частотой на различных уровнях организации. Команда управления проектом, например, может собираться еженедельно и ежемесячно встречаться с заказчиком. [c.49]
Матричную структуру организации часто выбирают для управления проектами, потому что она позволяет компании обеспечить достижение следующих положительных результатов [c.549]
Организация и управление проектом по реинжинирингу требуют глубокого понимания проблем и "подводных камней". Необходимым, но не достаточным условием для успешного реинжиниринга является хорошее управление проектом. Теме управления проектом по реинжинирингу посвящено много литературы, поэтому сосредоточимся на особенностях применения объектных методов в управлении проектами по реинжинирингу и на том, что следует принимать во внимание при использовании этой новой технологии в работе над конкретным проектом. [c.115]
Ток. какую же проектную стуктуру стоит использовать организации Так так имеется слишком мало практических или теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер Единственным исключением будут, пожалуй, проекты, где основная работа выполняв гея конкретными функциональными отделами и кросс-функциональное координирование минимально В этом случив необходимое руководство проектом можно обеспечить по обычным каналам А также даже в этом случае может присутствовать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, так как руководитель определяет, сколько времени н какое участие каждый работник принимает в проекте и в работе основной организации [c.270]
Организация для управления проектом (Proje tized Organization) - Любая организационная структура, в которой менеджер проекта имеет полную власть для назначения приоритетов и для определения направления работы лиц, работающих в рамках данного проекта. [c.174]
Программа Proje t, особенно ее последние версии и, конечно, версия Proje t 2002, поддерживают дополнительные возможности ввода отчетных данных. Эти возможности особенно важны в больших проектах при сложной организации управления проектом. В качестве дополнительных возможностей для пользователей и фирм, применяющих Proje t для управления проектами, а также имеющих специалистов и опыт в применении современных информационных технологий, можно рекомендовать [c.312]
В рамках схемы управление — функция заказчика заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом вьщеляются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. [c.114]
Описывая отношения меэеду культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с доездеой на лодке по реке, Культура—это река, а проект — это лодка, Организадия и выполнение проектов в организации, где культура благоприятна для управления проектами, подобны плаванию по течению нужно меньше усилий, да и сама вода помогает лодке плыть к месту назначения, A so многих случаях течение может быть таким сильным, что необходимо всего лишь выравнивать курс, Такое бывает когда, проекты разрабатываются в способствующей им среде, где работа [c.279]
Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать голыш о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных, команд, Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал м ресурсы мелкду многочисленными проектами и основной дея-тельиоиыо организации, Матричный подход является гибрщрюй организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преммущестм. обеих. [c.281]
Умногихлюдей отношение ж переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков, Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно применить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом, Руководство проектом — это не соревнование. Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а скорее союзники шш партнеры. Оаи заключили временный союз, чтобы выполнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима определенная степень доверия, сотрудничества к честности. Во-вторых, хотя сторону в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, иэс объединяет успех проекта. И если возникает конфликт, которий не удается погасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом проигрывают все. В-третьих, в отличив от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие проекте, должны будут про- [c.389]
I. Еженедельные заседания рабочей группы по обеспечению интеграции систем - рассмотрение отчетов о состоянии проекта (требуется от 4 до 8 недель на подготовку и проведение испытаний для проверки совместимости нового программного обеспечения для управления проектами с существующими в организации системами HRIS, G/L, распределения трудовых ресурсов, ввода данных о времени работы исполнителей). [c.540]
В принципе необходимо выяснить вопрос, должны ли проекты быть реализованы в рамках имеющейся организации, или должны ли для их выполнения быть обеспечены особые места и организационные формы3 3. Для ответа на вопрос по этой теме нужно помимо всего прочего учесть сложность, величину, значение и риск проекта. Для управления проектом требуется выяснение следующих проблемных моментов314 [c.190]
Внутренние шоу гораздо легче поставить собственными силами, чем шоу для потребителей. Крупные компании, которые занимаются организацией сотен трейд-шоу, семинаров и других собьгпш, нередко могут сократить затраты, создан постоянную команду для управления проектами. Такая команда продюсирует различные события, в том числе готовит шоу для внутренней аудитории, причем с необходимым компании вщдением и творческим подходом, [c.271]