Отсутствие единого распорядителя ресурсами, ответственного за организацию инженерной комплектации и координирующую эту работу в целом по главку, отрицательно сказывается на материально-техническом обеспечении сооружаемых объектов. В результате возникают простои из-за отсутствия материалов и строительных механизмов, снижается качество материалов при многократных перевалках, осложняется маневрирование ресурсами, растут непроизводительные затраты (в том числе штрафы за простои транспортных средств) и др. [c.175]
Супервайзеры как основные распорядители ресурсами [c.182]
Сегодня, когда перестройка хозяйственной системы провозглашена, наиболее трудным оказалось отказаться от централизованной разверстки предприятиям плановых заданий и предоставить им те права, без которых они не могут в полной мере стать товаропроизводителями. Думается, что для этого в первую очередь следует лишить отраслевые министерства и ведомства прав держателей и распорядителей ресурсов. Решительнее нужно переходить на систему свободной оптовой торговли ресурсами. Это позволит подорвать сложившееся монопольное властвование ведомств над хозяйственными организациями и коренным образом изменить их управленческие функции, осуществить переход от командно-строевого к функционально-штабному управлению. Главными в нем являются разработка стратегии развития и консультативное управление. [c.263]
Менеджер (или распорядитель) ресурсов [c.65]
Какие функции выполняет менеджер (или распорядитель) ресурсов [c.94]
С развитием рыночных отношений радикально, как уже говорилось, изменяются роль и функции системы материально-технического обеспечения. Предстоит трудный и болезненный переход от привычного централизованного распределения материальных ресурсов к посредничеству в хозяйственных связях между поставщиками и потребителями. Организации снабжения, бывшие ранее распорядителями ресурсов, теперь становятся обычными партнерами в процессе товарообмена. Это требует новых форм и методов, нового стиля работы. Важно отметить, что такая ломка касается работников всех уровней организации снабжения — начиная с заведующего складом и кончая руководителем высшего звена управления — и предполагает глубинные изменения в условиях оплаты их труда. [c.33]
Бюджет, оставшийся на текущий год, тыс. долл. ВЫДЕЛЕНО ПО ЗАЯВКЕ УТВЕРЖ ДАЮЩАЯ ПОДПИСЬ РАСПОРЯДИТЕЛЯ РЕСУРСОВ ДАТА [c.231]
ЗАПОЛНЯЕТСЯ ПРИ ЗАКРЫТИИ Когда работа по проекту должна быть остановлена, руководитель проекта представляет бюджетную заявку непосредственно распорядителю ресурсов для получения его подписи с инициалами и даты в строке, соответствующей конкретной ситуации ЗАВЕРШЕН или ПРЕКРАЩЕН. Распорядитель ресурсов передает затем эту заявку руководителю группы планирования для аннулирования проекта. [c.233]
Фундаментальным принципом, лежащим в основе системы распределения бюджета, является приростное финансирование. Приростное финансирование — это санкция на расход ресурсов только до определенного предела, соответствующего достижению некоторого этапа в работе. Если лимит превышается, сводка РБ (разд. 16.1) показывает пассивный платежный баланс, который сигнализирует о том, что руководство проектом должно запросить дополнительные ресурсы, а функциональное руководство — потребовать объяснений. Эта система работает, как банковский счет, причем распорядитель ресурсов делает вклады, а функциональное руководство осуществляет списание со счета. Каждый такой вклад связывает выделяемые фонды определенными обязательствами, которые предупреждают незапланированную трату ресурсов. Эти обязательства фиксируются путем регистрации каждого случая дополнительного выделения ресурсов в сводке РБ. Ниже перечисляются этапы процесса распределения бюджета от момента начала до момента окончания проектирования [c.234]
Распорядитель ресурсов выделяет ресурсы, подписывая документ. [c.234]
Когда проект завершен или прекращен, руководитель проекта представляет РБ в административный отдел для соответствующих отметок затем распорядитель ресурсов утверждает за- [c.234]
Рапорт о просроченных этапах 308 Распорядитель ресурсов 234 Распределение бюджета 72 Расширенные испытания класса В [c.382]
Распорядители ресурсов. ОУП имеет полезные контакты со всеми распорядителями ресурсов организации. Прежде, до возникновения ОУП, распорядители ресурсов либо оказывались жертвами постоянных изменений в распределении приоритетов проектов, либо принимали самостоятельные, волевые решения в отношении распределения ресурсов. При этом им постоянно приходилось выслушивать обвинения со стороны руководителей и спонсоров проектов, считавших себя обойденными при дележе ресурсов. С появлением ОУП, принявших на себя разрешение большей части споров вокруг распределения ресурсов между проектами, распорядители ресурсов могут более грамотно подходить к их выделению на основе отчетов, представляемых ОУП. Со своей стороны, распорядители ресурсов помогают ОУП, делясь с ними информацией об имеющихся недостатках в ресурсном обеспечении, давая предложения по содержанию программ обучения и т.д. [c.84]
Логичным ответом распорядителей ресурсов на постоянные требования по ресурсному обеспечению проектов является совет воздерживаться [c.113]
В таких условиях распорядители ресурсов прибегают к многозадачному использованию ресурсов, часто оказывающемуся неудачным, или просто распыляют ресурсные пулы между многочисленными проектами. Оба таких решения имеют самые разорительные последствия для организации. [c.114]
Какие проблемы создает неправильный многозадачный режим использования ресурсов для руководителей проектов и распорядителей ресурсов [c.121]
Далее следует получить ответы еще на целый ряд существенных вопросов. Как происходит реализация проектов в существующей системе Какими способами в этой системе распределяют ресурсы между проектами Как разрешают возникающие при этом конфликты Как налажено индивидуальное управление исполнителями проектов, существует ли в организации для этого единая система или имеется несколько таких систем Увязывают ли руководители организации все выполняемые проекты с ее стратегическими планами Налажен ли формализованный контроль результативности выполняемых проектов Несут ли руководители проектов личную ответственность за их конечные результаты Как ведется отчетность по проектам Существуют ли внутри отдельных команд исполнителей проектов различные подходы к оценке работников Выполняют ли члены команд исполнителей проектов какие-либо другие постоянные обязанности и как они определяют, какие работы являются более или менее приоритетными Всегда ли согласны с подобными оценками приоритетов работ руководители проектов и распорядители ресурсов Как разрешаются конфликты между ними при возникновении противоречий в оценках [c.130]
По наблюдениям авторов, в большинстве организаций отсутствовали оценки указанных трех характеристик для всех, без исключения проектов. В результате приоритеты проектов назначались субъективно и часто пересматривались, внося неразбериху в работу руководителей проектов и распорядителей ресурсов. Кроме того, без применения этих трех характеристик искажается учет затрат на проекты, что дает возможность оправдать выполнение любого проекта даже в том случае, когда он не приносит видимой пользы организации. Следует заметить, что применение этих трех характеристик исключает ошибки в распределении затрат. Они позволяют организации установить, какие проекты следует отменить, чтобы устранить закупорку ее артерий . В условиях ограниченности ресурсов, применение этих характеристик позволяет сосредоточить имеющиеся ресурсы организации там, где они способны принести наибольший эффект. [c.149]
Распорядители ресурсов (руководители подразделений и служб) должны обладать сведениями о том, решением каких задач заняты в настоящий момент их подчиненные, каково текущее состояние этих работ и какие но- [c.335]
Проводимое ОУП моделирование применительно ко всем вновь предлагаемым проектам и опросы руководителей проектов, например, относительно их мнения о последствиях задержки в выполнении возглавляемых ими проектов, служат источниками исходных данных для после дующего обсуждения на регулярных заседаниях Совета по управлению проектами. Входящие в Совет руководители анализируют приоритеты существующих и дают официальное разрешение на запуск новых проектов. После того, как утверждены разрешения на запуск новых и изменения действующих проектов, ОУП становится центром коммуникаций между всеми руководителями функциональных служб, руководителями проектов и распорядителями ресурсов, которых затрагивают принятые решения. ОУП служит официальным источником подобной информации, играя важную роль в сборе и распределении точных данных, требующихся для управления проектами, в масштабах всей организации. [c.340]
Аналогичный отрицательный эффект, в плане увеличения продолжительности выполнения проектов, создает распределение ресурсных пулов между несколькими проектами. Такое распределение представляется полезным распорядителям ресурсов и руководителям потому, что дает им возможность более полно использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Но при этом они не учитывают, как подобное распределение сказывается на продолжительности циклов выполнения отдельных проектов. Но любой проект не приносит ощутимой выгоды организации до тех пор, пока он не минует некоторые, основные вехи графика своего выполнения или даже пока не будет завершен полностью. [c.341]
Проблема неправильного выбора многозадачного режима исполнителей проектов должна решаться на уровне ОУП, поскольку отдельным руководителям проектов или распорядителям ресурсов очень сложно реально повлиять на ее радикальное решение. [c.341]
ОУП, ориентированный на управление ресурсами, имеющий поддержку со стороны руководства и пользующийся признанием всех руководителей проектов и распорядителей ресурсов, применяющий те подходы, которые описаны в настоящей главе, уже в первые месяцы своего существования будет постоянно занят решением проблем ресурсного обеспечения проектов и разрешением конфликтов за обладание ресурсами между руководителями проектов. [c.345]
Таким образом, в команде исполнителей проектов отсутствует коллективная ответственность за слабейшее звено в цепочке выполняемых работ. Участники команды скорее руководствуются принципом каждый сам за себя. Вместе с тем, из этого принципа вытекает стиль отношений в команде, при котором исполнитель, закончивший свою работу вовремя, упрекает других за опоздания, заявляя Если я сумел уложиться в заданное время, то почему ты не смог . Такие же упреки, адресуемые другим подразделениям, можно слышать и от руководителей. Все это является следствием доминирующего в настоящее время стиля управления, которого придерживается большинство руководителей проектов и распорядителей ресурсов. Сейчас главной оценкой работы исполнителя служит его умение выполнить работу в установленный руководителем проекта срок. При этом подразумевается, что каждый исполнитель и группы исполнителей проекта должны быть порицаемы за опоздание или даже наказаны за это. Предполагается также, что проект будет завершен в срок, если каждый исполнитель выполнит порученную ему часть работ за расчетное время, которое ранее было оценено им самим. [c.373]
Обязанности. Обеспечивает совместимость всех данных, используемых программными средствами управления проектами. Отвечает за обучение всех руководителей и членов команд исполнителей проектов, распорядителей ресурсов правилам работы с имеющимися средствами управления проектами. Помогает в перераспределении нагрузок и переработке графиков проектов, находящихся под угрозой срыва. Является опытным специалистом в области средств управления проектами. [c.405]
Любые оценки, которые не поощряют этику исполнителей проектов, приближающуюся к отношениям внутри эстафетной команды. Часто приходится слышать, как распорядители ресурсов говорят своим подчиненным Хотя Вы и приписаны к определенному проекту, это не освобождает Вас от повседневных обязанностей на занимаемых должностях . Смысл таких заявлений очевиден - работа по проекту оказывается далеко не приоритетной. Но также очевидно, что исполнитель работ, относящихся к критической цепочке проекта, должен слышать заявления совсем иного рода. [c.434]
Перечислите как, по Вашему мнению, способен ОУП повлиять на работу руководства организации, руководителей проектов и распорядителей ресурсов. [c.481]
Вернемся к рис. 26.1 и поставим себя на место распорядителя ресурсов, попавшего в подобную конфликтную ситуацию. Для большей конкретности пусть таким распорядителем будет руководитель ИТ-службы, под началом которого имеется некоторый критический ресурс - специалисты, участие которых требуется сразу в нескольких проектах. Работы по этим проектам хватит на десятерых, но в Вашем распоряжении имеется всего 1 или 2 подобных специалиста. Вице-президент по финансам требует, чтобы их выделили на разработку новой системы управления финансами, вице-президент по конструкторским работам желает, чтобы они работали над повышением производительности конструирования и занялись внедрением новых аппаратных и программных средств автоматического проектирования, а [c.489]
Этот уровень соответствует начальной стадии существования ОУП, когда тот еще только изучает состояние дел с управлением проектами в организации и разрабатывает технико-экономическое обоснование своей полезности. Как правило, ситуация в области управления проектами в этот момент может быть охарактеризована следующим образом. Требования к содержанию проектов сформулированы нечетко. Члены команд исполнителей проектов распределены по своим подразделениям, загрузка и перспективы привлечения исполнителей к работам по проектам не известны. Каждый исполнитель работает в том темпе, который выбирает сам. Поиск исполнителей для отдельных работ начинается, когда подходит время их выполнения, но заранее не планируется распределение работ между исполнителями. Проекты начинаются позже установленного времени и, как следствие позднего старта, чаще всего завершаются с опозданием. Руководители проектов и распорядители ресурсов, плохо представляющие, какие проекты наиболее актуальны для предприятия, постоянно воюют между собой из-за ресурсов. Отсутствуют стандартизованные процедуры отчетности о состоянии проектов. Руководители проектов не получают должной информации, не относящейся непосредственно к самому проекту, и поэтому их оценки рисков носят чисто интуитивный, предположительный характер. Исполнителям проектов не известно, кто является заказчиками проекта и каковы их потребности, они не знают всех обстоятельств, связанных со сменой заказчиков или потребителей результатов проекта. Затраты на проекты не оцениваются и не отслеживаются. Руководители проектов не получают отчетов от исполнителей и не отчитываются сами перед вышестоящими руководителями. Поставщики и субподрядчики не рассматриваются в качестве членов команды исполнителей проектов. В организации отсутствуют стандартизованные терминология, методы календарно-сетевого планирования и управления проектами. [c.501]
Менеджер (или распорядитель) ресурсов имеет наименование manage. Он управляет работой узлов типа atta h. Для правильной работы модели достаточно иметь один узел-менеджер он обслужит все склады без нарушения логики модели. Однако не будет ошибкой, если склад будет обслуживаться отдельным менеджером. Поэтому, чтобы разделить статистику по разным складам перемещаемых ресурсов, можно использовать несколько узлов-менеджеров. [c.70]
Внедрение новых методов управления потоками проектов сопряжено с пересмотром корпоративной культуры. Для этого в политику организации необходимо внести определенные изменения, поддерживаемые всем ее руководством. Многопроектные решения, основанные на применении метода критических цепочек, очень кратко описанные выше, являются выгодными для всех сторон. Все руководители организации и ее подразделений выигрывают от того, что их проекты будут завершаться скорее. Руководители проектов выигрывают от сокращения числа внутрипроект-ных конфликтов. Жизнь распорядителей ресурсов значительно облегчается, поскольку им приходится тратить меньше времени на общение с недо- [c.360]
Таким образом, лучший способ решения проблемы заключается в отмене способов оценки исполнителей, ведущих к подрыву их мотивации к труду. Для руководителя проекта важно знать, начата или завершена определенная работа, а также - сколько примерно дней потребуется для ее завершения. Распорядитель ресурсов хотел бы знать, насколько вероятно завершение той или иной работы раньше срока, чтобы подыскать ее исполнителям другое полезное занятие, или, если ожидается более позднее завершение работы, он должен найти, чем занять освободившихся позд-намеченного срока работников. Так или иначе, оба эти руководителя должны обладать одинаковыми данными. [c.415]
Тесная работа с распорядителями ресурсов с целью оценки и удовлетворения потребностей в ресурсах. Сак можно более раннее вьивление потребностей ОУП в персонале, чтобы иметь достаточно времени на его подбор и привлечение. Информирование спонсора проекта о проблемах, связанных с ресурсным обеспечением и привлечение его, по мере необходимости, к их разрешению. [c.474]