Модели организации ОУП

из "Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами "

Перед принятием решения о том, ОУП какого типа наиболее подходит для организации, необходимо предварительно изучить текущее состояние ее портфеля проектов. Для этого должна быть собрана информация обо всех действующих проектах, либо только тех, в реализации которых требуется помощь ОУП. Анализ собранных сведений о проектах позволит оценить риски, связанные с выбором модели ОУП из трех возможных. [c.385]
Рассмотрим рис. 19.1, на котором приведен пример классификации действующих проектов. В примере использована терминология из области ИТ, поскольку в большинстве организаций именно в службе ИТ сосредоточена большая часть проектов. По своему содержанию проекты были подразделены на следующие типы разработка, комплектование пакетов программ, обслуживание. Кроме того, по масштабам были выделены крупные, средние и мелкие проекты. [c.385]
Можно ли, рассмотрев представленные на рис. 19.1 данные, сделать определенные выводы относительно тех вопросов, с которыми сталкивается ОУП в данной организации Статистический анализ указывает на наличие определенного перекоса в распределении проектов внутри организации. В частности, только 5 из 27 проектов не относится к числу выполняемых службой ИТ. Обычным следствием подобного перекоса является значительная враждебность, присутствующая в организации по отношению к этой службе, которой ставят в вину запаздывание проектов и конфликты вокруг проектных ресурсов. Приведенный пример также свидетельствует о том, что при сборе данных был пропущен ряд важных проектов, не относящихся к сфере деятельности службы ИТ, поскольку в организации выполняется большее число проектов, нежели указано в рассматриваемом перечне. Это служит тревожным сигналом того, что в организации, возможно, происходит утечка проектов на сторону, а служба ИТ теряет заказы, выполняемые ею на условиях аутсорсинга. [c.385]
Другой странной особенностью приведенных данных служит полное отсутствие в них сведений о мелких проектах, которые в организации, безусловно, выполняются, но их учет не ведется. Можно предположить, что в организации постоянно возникают конфликты из-за ресурсов. Крупные, продолжительные и сложные проекты постоянно испытывают недостаток ресурсов, отвлекаемых на скоротечные мелкие проекты, дающие сиюминутные результаты. В результате при выполнении средних и крупных проектов постоянно возникают задержки, но ни одно из функциональных подразделений организации не желает менять существующее положения, считая, что выгоду от этого получит только служба ИТ, которую остальные подразделения организации не склонны рассматривать как своего партнера. [c.386]
Таким образом, в сложившейся ситуации для ОУП открывается значительное поле деятельности. Одной из первых его задач должна стать передача ответственности за некоторые проекты, которые того заслуживают, от службы ИТ другим функциональным подразделениям или руководству предприятия. [c.386]
Анализ распределения проектов может проводиться и по некоторым другим параметрам, например, по уровню их сложности. Если организация нуждается в получении быстрых результатов, то нетрудно догадаться, каким проектам она будет отдавать предпочтение - крупным и сложным или мелким и простым. Сейчас в некоторых организациях существует практика, согласно которой разрешается инициировать только те проекты, реализация которых приносит измеримые результаты менее, чем за полгода. [c.386]
Можно также изучить связи проектов с целями организации и ее активами. Если ОУП начинает работать в условиях, когда в организации имеется множество проектов, никак не связанных с ее целями, то главное деятельности ОУП становится очевидным. [c.387]
В частности, появилась еще одна, четвертая модель ОУП, названная авторами модель ОУП, ориентированного на немедленный результат . Эта модель соответствует тому ОУП, который, в соответствии с рекомендациями, содержащимися на всем протяжении данной книги, занимается повышением производительности организации в части выполнения проектов и предоставлением консультативных услуг другим ее подразделениям. Ни одна из перечисленных моделей не является панацеей, позволяющей решать все проблемы организации без напряженной коллективной работы ОУП со всеми заинтересованными сторонами внутри предприятия и помощи с их стороны. В табл. 19.1 перечислены концептуальные различия между современными моделями ОУП и моделями следующего поколения, ориентированными на достижение стратегических результатов, а не на текущее управление процессами. [c.388]
использующий эту модель, служит хранилищем и источником информации о ходе выполнения проектов и применяемых при этом методах и стандартах. Эта модель исходит из допущения о наличии у предприятия комплекта согласованных между собой методов и средств выполнения проектов, управления ими и отчетности. Такая модель чаще всего применяется на предприятиях с распределением функций управления, слабым центральным управлением или при закреплении за подразделениями ответственности за выполняемые проекты. [c.388]
Эта модель является развитием модели репозитория. Она отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. Он отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. Результаты этой работы используются для повышения эффективности предприятия и обучения неэффективных или вновь назначаемых руководителей проектов. [c.389]
Из всех трех ранних моделей ОУП именно эта модель предполагает наличие наиболее хорошо организованного, консолидированного и постоянно действующего ОУП, в котором сконцентрировано управление проектами организации. Задача такого ОУП состоит в непосредственном управлении проектами или в надзоре за их выполнением. Все руководители проектов собраны в составе ОУП и назначаются для управления конкретными проектами по мере необходимости. В данном случае в организации принято, что ОУП участвует в выполнении всех проектов, независимо от их масштабов. [c.389]
За прошедшее время многие компании осознали, что для повышения производительности проектных работ и сокращения продолжительности выполнения проектов требуется, чтобы их исполнители и ОУП работали как единая команда. Кроме того, сама идея сосредоточения в ОУП всех руководителей проектов, наряду с некоторыми положительными моментами, обладает также серьезными отрицательными последствиями. Например, опыт и стандарты управления проектами, которыми они руководствуются, могут не подходить для небольших, замкнутых проектов, реализуемых отдельными функциональными подразделениями. Кроме того, когда значительная часть какого-либо проекта закреплена за определенным подразделением, его руководство не ощущает должной ответственности за эти работы, когда руководство проектом осуществляется со стороны. [c.390]
Эта модель ставит во главу угла достижение целей организации. В этом случае любые усовершенствования в части управления проектами рассматриваются не как самоцель, но средство достижения этих целей. При таком комплексном подходе методы, приемы и стратегия управления проектами служат лишь отдельными фрагментами общей, более крупной системы управления организацией. Этот подход создает условия для постоянной мотивации всех сотрудников организации к поиску путей ускоренного завершения проектов и получения требуемых результатов, фор-мирования более устойчивого, лучше сбалансированного портфеля проектов и повышения эффективности проектных работ. [c.390]
Перечисленные четыре модели ОУП не всегда хорошо согласуются с различными вариантами матричных организационных структур. Например, модель ОУП-наставник может оказаться не подходящей для предприятий со строго матричной структурой, поскольку предполагает добровольное обращение за наставническими услугами ОУП со стороны исполнителей проектов. В случаях, когда состояние некоторых проектов вызывает опасения и требуется более серьезная кооперация участников и изменение приоритетов со стороны высшего руководства, простого наставничества со стороны ОУП недостаточно для решения возникающих проблем. [c.391]
Остальные модели ОУП пригодны для любых матричных организационных структур, но результативность работы ОУП будет сильно зависеть от правильности выбора конкретной модели в соответствии с особенностями организации. При выборе стиля работы ОУП должен учитываться уровень зрелости организации в части управления проектами. Если в управлении проектами требуется строгость и дисциплинированность, то для этого лучше всего подходят сильные матричные структуры. [c.391]
В любом случае, значительно лучше, чтобы ОУП был востребован работниками предприятия, нежели принуждать их работать совместно с ОУП. [c.392]
При выборе модели ОУП, наиболее подходящей для конкретной организации, следует первоначально получить ответы на несколько вопросов, приведенных ниже и позволяющих сформулировать начальные требования, которым она должна отвечать. [c.392]

Вернуться к основной статье