Каждое предприятие осуществляет определенные виды деятельности, направленные на производство, сбыт, доставку и обслуживание своей продукции. Пользуясь понятием цепочка ценностей , можно выделить девять различных видов деятельности предприятия, связанных с созданием стоимости, что позволяет определить и проследить движение затрат для конкретного вида деятельности и потенциальные источники конкурентной дифференциации. Девять направлений создания стоимости включают в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. [c.39]
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности. Она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить имеющиеся преимущества. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продаж продукта или услуги конечным потребителям. [c.92]
Цепочка ценности — основной инструмент, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения глобальной стратегии. Свои цепочки ценности имеют как национальные, так и глобальные компании. Национальная (или транснациональная) компания все виды деятельности выполняет в своей стране (или в каждой из стран). Однако глобальную компанию, использующую глобальную стратегию, отличает гораздо большая свобода, позволяющая ей распределять составляющие цепочки ценности по разным странам. Основные варианты ее выбора при этом распространении можно сгруппировать по двум областям. [c.151]
Каковы основные виды деятельности в цепочке ценности, связанной с нашим бизнесом [c.200]
Рассмотрение анализа цепочек ценностей было изменено и расширено, в результате чего была добавлена новая рубрика, а упор сделан на критериях затрат, а также осуществлении основных видов деятельности в цепочке ценностей с целью оказания содействия в определении конкурентоспособности компании не только по затратам, но и по общему конкурентному преимуществу (гл. 4). Были включены новые разделы, в которых описаны методы выбора критериев, постатейная калькуляция издержек, поднимающие анализ цепочек ценностей на новый уровень понимания и применения. [c.429]
Вторым инструментом, позволяющим оценить не только финансовую компоненту деятельности организации, но и весь ход деятельности компании, является анализ цепочки ценностей. Цепочка ценностей позволяет определить основные виды деятельности или звенья различных процессов в организации, где создается стоимость для потребителя. Кроме того, детальное изучение всех элементов этой цепочки и их взаимосвязей позволяет избежать нецелесообразных затрат и повысить эффективность деятельности компании. [c.213]
Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности цепочка ценностей является средством [c.217]
К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят [c.363]
Цепочки/сети создания ценности строятся на создании ценности для конечного покупателя путем объединения основных видов деятельности фирм, образующих сеть. В результате взаимоотношений или стратегических союзов возникает [c.828]
Автор концепции цепочки создания ценности — Майкл Портер из Гарвардского университета. Бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и послепродажного обслуживания (рис. 2.2). Цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки пять ее- звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль. [c.84]
Полезным методом выявления высокой квалификации и превосходства в ресурсах является цепочка ценности [11]. Все фирмы осуществляют ряд видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, распределение и обслуживание своих товаров. При рассмотрении этих процессов с позиций цепочки ценности названные действия подразделяются на основную и вспомогательную деятельность (рис. 16.5). Такой подход дает возможность анализа и выявления источников снижения затрат и дифференциации. [c.491]
Исследуя каждый из входящих в цепочку ценности видов деятельности, руководство может осуществлять поиск специалистов и ресурсов, способных обеспечить основу преимущества на позиции низких издержек или дифференциации. Если квалификация и ресурсы превосходят (или их можно соответствующим образом повысить) необходимые для собственно конкурентной борьбы, они могут образовывать основные источники конкурентного преимущества. Рассматривать при этом необходимо не только навыки и ресурсы, относящиеся к деятельности по созданию ценности, следует анализировать также и связи между ними. Например, более высокая степень координации между производимыми операциями и внутренним физическим распределением может привести к снижению затрат за счет более низких уровней создаваемых запасов. [c.492]
В качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого вида деятельности в решение основных задач компании — разработку, производство, доставку, рекламу и поддержку товара. Цепочка создания ценности для потребителя (рис. 3.5) включает два вида деятельности. [c.117]
Все девять элементов цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которого определяется возможность снижения издержек, посредством отказа от видов деятельности, не участвующих в создании ценности. Необходимо выявить, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает получение весомого конкурентного преимущества, независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа. [c.117]
Риск вытеснения. Это риск того, что партнеры по бизнесу в конечном итоге вообще вытеснят вашу бизнес-единицу с данного направления. Этот риск по своей сути — предельный вариант предыдущей разновидности. Поэтому основные защитные механизмы против него остаются теми же самыми. Бизнес-единица должна определить виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и сделать все, чтобы они оставались критичными, незаменимыми, чтобы их нельзя было имитировать. Как альтернативный вариант бизнес-единица должна попытаться приобрести долю акций партнеров по бизнесу еще на начальном этапе взаимодействия с ними. [c.135]
На базе указанных выше восьми задач в первой части главы 9 дается описание зависящих от менеджера основных этапов реализации стратегии. Оставшаяся часть этой главы посвящена исключительно задачам менеджеров по построению эффективной организации, при этом дается описание того, как создаются главные достоинства и уникальные организационные возможности, придается импульс деятельности, тесно связанной с компетентностью исполнителей, что необходимо для достижения конкурентного преимущества из видов деятельности в цепочке создания ценностей, которые наиболее важны для реализации стратегии, формируются основные строительные элементы в организационной структуре фирмы, рассматриваются вопросы исключения не имеющих практического значения видов деятельности, уменьшения и устранения иерархических структур, вопросы морального стимулирования персонала, пересмотра основных бизнес-процессов, наконец, изучаются проблемы использования автономных и состоящих из специалистов разного профиля рабочих групп. Результатом такого подхода является в значительной мере обоснованное построение организационной структуры, в которой учитываются передовые организационные изменения, свойственные современным корпорациям. [c.430]
При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку ценности, основными целями должны быть обеспечение максимальной итоговой потребительской ценности, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы. Чтобы добиться достижения этих целей, требуется хороший анализ факторов, потребительской ценности, структуры издержек и инвестиций в активы, связанные с конкретным видом деятельности. Рассмотрим бизнес Pro ter Gamble (P G), связанный с производством одноразовых подгузников. Анализ следует начать с идентифицирования точных составляющих структуры издержек по основным компонентам. Следующий шаг — взять каждую из составляющих расходов и определить, почему расходы именно таковы, что препятствует их росту или снижению. Предположим впитывающий материал, один из основных составляющих подгузника, стоит 0,006 на единицу продукции. Анализ P G может выявить четыре основных фактора, влияющих на эти затраты. Во-первых, в ходе разработки продукции определяется качество и количество впитывающего материала на один подгузник. Во-вторых, при массовых закупках появляется экономия на масштабах. В-третьих, время принятия решений по закупкам влияет на рыночные цены. И в-четвертых, выбор технологии производства и эффекты кривой обучения совместно определяют ставку дохода и долю бракованных подгузников, которые придется уничтожить до конечной упаковки и отправки. Аналогично, можно определить факторы издержек по любой другой составляющей. Только управляя каждым из таких факторов и добиваясь результатов, превосходящих результаты конкурентов, также выпус- [c.136]
Расходы ( ost) — жертвование некоторого ресурса, т. е. его уменьшение или использование для достижения поставленных целей. В предпринимательской деятельности расходы могут рассматриваться в контексте либо физического движения ценностей, либо кругооборота капитала. В первом случае речь идет о банальном уменьшении физического объема актива во втором случае — о различных целесообразных трансформациях ресурсов, имеющих целью генерирование доходов (конечный элемент трансформационной цепочки — монетарные активы, появляющиеся в балансе фирмы в сумме, превышающей величину понесенных затрат). Как элемент трансформационного процесса расходы, как правило, совершаются в том случае, если они потенциально обещают доходы или являются составной частью ранее совершенных потенциально обещавших доход операций. Расходы либо капитализируются, т.е. отражаются в балансе как актив, и постепенно переносятся в затраты или потери в будущие периоды, либо немедленно относятся на затраты или потери отчетного периода. Таким образом, по отношению к затратам расходы могут выступать в качестве их причины или следствия. Примером первой ситуации может служить покупка основного средства за наличные, сопровождающаяся расходом денежных средств. В этом случае и сами основные средства трактуются как понесенные расходы ради будущих доходов в дальнейшем эти расходы будут постепенно декапитализироваться, т. е. трансформироваться в затраты в соответствии с выбранной системой амортизационных отчислений. Примером второй ситуации выступает фактическая выплата денежных средств в виде заработной платы, осуществляемая после ее начисления, т. е. признания в виде затрат. Расходование какого-либо ресурса либо не затрагивает валюты баланса (трансформация одного актива в другой), либо уменьшает ее (выплата заработной платы). [c.310]