Позиция конкурента 2 в целом наиболее слабая. Однако у него есть и очень сильная сторона - доступ к международным каналам распределения. Сознавая свою слабость в этом вопросе, фирма может заключить с конкурентом 2 стратегический союз или присоединить его компанию, если собирается выйти на международный рынок. Крепкое финансовое положение компании и соответствующая слабость конкурента 2 способствуют такому слиянию. [c.158]
Сотрудничество между европейскими компаниями существовало задолго до создания Единого рынка (например, совместное создание серии Аэробусов производителями Франции, Германии, Великобритании, Испании и Бельгии). Концепция создания объединенной Европы обусловливает рост числа таких стратегических союзов. [c.183]
Образование стратегических союзов [c.193]
Основной мотивацией создания стратегических союзов является распределение затрат на разработку продуктов и рисков между участниками. Например, затраты на разработку и создание производства нового автомобиля, предназначенного для международного рынка, превышают 2 млрд. фунтов стерлингов, а разработка нового флакона для лекарств стоит более 25 млн. фунтов. Распределение этих затрат между партнерами может быть единственным решение подобных проблем для компаний среднего размера. [c.193]
Создание стратегических союзов может принести и непосредственную рыночную выгоду, например открыть доступ на новые рынки или к новым сбытовым каналам, сократить сроки выхода на рынок, заполнить продуктами незанятые ниши или расширить ассортимент продукции. Стратегические союзы могут служить начальной стадией приобретения и слияния, когда каждая из сторон оценивает эффективность совместной работы. [c.193]
Европу наводнили стратегические союзы, создающие "мир без границ" и дающие возможность фирмам приспосабливаться к изменяющейся среде. Для общей выгоды они нередко [c.193]
Ключевым фактором успеха стратегического союза является желание и способность учиться у партнера по союзу. Японские компании преуспели в этом, тогда как европейцы и американцы традиционно запаздывают. Однако при создании союзов существует опасность утечки к конкурентам важной технологической и другой информации, составляющей основу деятельности фирмы. Такую одностороннюю передачу информации следует предотвращать путем создания соответствующих барьеров свою стержневую компетенцию фирма должна защищать, не жалея средств. Это не трудно сделать, если компания является членом небольшого числа стратегических союзов и в эти союзы вовлечено небольшое количество организаций и/или когда между организациями, входящими в союз, складываются стабильные отношения. [c.195]
Сеть сбыта Наличие стратегических союзов [c.18]
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Наличие собственных складских площадей. 2. Наличие устоявшегося собственного круга клиентов. 3. Высокая квалификация менеджеров. 4. Долговременные стабильные связи с поставщиками, что позволяет по некоторым позициям предлагать очень привлекательные цены Поле СИВ 1. Увеличение ассортимента продукции и услуг. 2. Разработка собственного бренда и продвижение его на рынке. 3. Разработка новых каналов сбыта в крупных городах области. 4. Увеличение ассортимента предлагаемой продукции за счет продукции бытовой химии, пластмассовых изделий и др. Поле СИУ 1. Разработка методов по управлению товарным кредитом, направленных на снижение риска. 2. Создание стратегического союза с какой-либо оптовой фирмой Ростова [c.458]
Формирование стратегических союзов Мало — — — — Много [c.54]
Отрасль и конкуренция. Необходимо установить и определить основных конкурентов. Каковы их сильные и слабые стороны, возможности Какую опасность они собой представляют Могут ли на рынке появиться новые конкуренты Если да, то кто они и какой должна быть ответная реакция Каковы тенденции развития отрасли и ее структура Повышается ли степень концентрации Что представляют собой тенденции прогрессивной и регрессивной интеграции Как они повлияют на нашу деятельность Угрожают ли нам конкуренты, входящие в стратегические союзы Ведут ли новые тенденции в управлении производственными мощностями к появлению новых покупателей или конкурентов [c.485]
Стратегические союзы. Корпоративные союзы становятся образцом обмена компетенциями. Необходимость быстрого развития, потребность в разнообразной информации о новых технологиях и рынках делают партнерские отношения между компаниями гибким и эффективным средством использования возможностей рынка. Успех начинает определяться принадлежностью к преуспевающему объединению компаний. [c.490]
Перестройка Стратегические союзы Международные организации Обучающие компании [c.503]
Для некоторых менеджеров совместные предприятия и стратегические союзы — первые предвестники бизнес-организации завтрашнего дня. Новая концепция получила название виртуальной корпорации — временной сети компаний, которые быстро объединяются для использования появляющихся возможностей. У компаний, входящих в виртуальные корпорации, общие издержки, навыки и доступ к мировым рынкам, причем каждый партнер занимается тем, что у него получается лучше всего. Такое партнерство является временным, неформальным и содержит больше возможностей. Компании объединяются для совместного использования конкретной рыночной возможности, а когда необходимость в партнерстве отпадает, они вновь отделяются друг от друга.10 [c.516]
Стратегические намерения 502 Стратегический дрейф 465, 473, 484 Стратегический союз 516 Стратегия 37, 50, 174 [c.532]
Во всех отраслях промышленности и во всех сферах услуг число стратегических альянсов постоянно возрастает. В США число фирм, имеющих партнеров в Европе, Азии и Латинской Америке, ежегодно увеличивается на 25 %. С чем связан (бурный рост стратегических союзов Исследователи выделяют несколько причин формирования альянсов [c.105]
Основной проблемой инновационной малой фирмы в России остается не продвижение продукта, который уже произведен, а поиск места на рынке товаров и услуг при неустойчивой экономической конъюнктуре. Для инновационных фирм сложностью остается то, что помимо творца идеи нужны ее воплотитель и тот, кто профинансирует идею. Однако ныне изобретатель ищет путь к клиентуре, вступая в союз с теми, кто может построить необходимые связи и заплатить за реализацию идеи. Не учитывается и то, что для любой инновации сразу же надо определить круг потенциальных покупателей. Инновационная модель предпринимательства отличается от классической тем, что вместо максимизации отдачи от имеющихся ресурсов она предполагает использование любой возможности для развития производства даже при нехватке соответствующих ресурсов. Инновационный предприниматель изучает внешнюю среду в поисках альтернативных возможностей, затем соотносит свои ресурсы с возможностями и в случае нехватки собственных средств ищет источники во внешней среде. Сегодня помимо материальных ресурсов существуют информированные и интеллектуальные, которыми малая фирма может не обладать в достаточном количестве, и ей приходится привлекать внешние ресурсы, объединяя обладающие данными ресурсами фирмы в единую предпринимательскую сеть. Так, в стратегических союзах предприятий совместные действия обычно проводятся по маркетинговой стратегии и продвижению товаров на рынок. В меньшей степени стратегические союзы связаны с совместными действиями в области технологических лицензий, НИОКР и производственной кооперации. Основная масса быстрорастущих фирм участвует в стратегических союзах с крупными компаниями, и наиболее важным для малых предприятий в стадии роста является стратегическое партнерство с компанией-лидером. [c.150]
Целесообразн.о также вхождение ИНФ в союзы с организациями академической и вузовской науки [21, 34, 44, 55, 69]. Имеющийся опыт такого альянса в виде Алтайского технологического парка (Барнаул), учрежденного при непосредственном участии автора Алтайским государственным техническим университетом им. И.И.Ползунова и акционерным обществом Алтайский научно-исследовательский институт технологии машиностроения , свидетельствует о взаимной заинтересованности сторон в создании сложных научно-технических программ, а также в более предметном изучении запросов промышленности. Организационно-правовая форма такого рода стратегических союзов может рассматриваться в виде общественно-научной ассоциации. [c.132]
Группировка маркетинговых данных по странам позволила получить общеевропейскую картину, оказавшуюся очень полезной для мониторинга деятельности иностранных филиалов RS. Например, у итальянского филиала было обнаружено монотонное уменьшение доли рынка стальной круглой и остроугольной дроби, что по данным анализа деятельности других фирм не сопровождалось заметным усилением основных крупных конкурентов, а явилось результатом объединения небольших фирм-поставщиков. Оказалось, что это уменьшение доли рынка явилось следствием уменьшения применения абразивов в традиционных отраслях - сталеплавильной промышленности и литейном производстве, где абразивная обработка применяется для очистки поверхности заготовок. С другой стороны, итальянский филиал увеличил свою долю рынка в более современных отраслях, использовавших, например, операции травления поверхности. Анализ всех этих факторов привел к принятию важного стратегического решения - заключению в конце 1990 г. стратегического союза с фирмой Fabio Frabreira, основным итальянским национальным поставщиком абразивов. [c.78]
Сотрудничество представляет собой форму совместного использования двумя или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов -объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглашений или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговременное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конкурентного поведения. [c.184]
Последним вариантом деятельности компаний, использующих стратегию возведения рынка, является создание стратегических союзов, позволяющих партнерам получить долговременное конкурентное преимущество, часто в глобальном масштабе. Возможное сотрудничество таких партнеров часто выражается в виде создания совместных предприятий, лицензионных соглашений, долговременных соглашений по поставкам и закупкам или совместных программ НИОКР. Стратегические союзы дают определенную степень гибкости, не достижимую в случае приобретений и слияний. [c.193]
Конечно, создание стратегических союзов не решает всех вопросов. Проблемы, связанные с различием в культуре и стиле руководства часто приводят к распаду союзов, как это произошло с альянсом производителей упаковки - британской фирмой Metal Box ompany и французской arnaud. При создании Евро-тоннеля также возникало множество проблем из-за различного подхода англичан и французов к ведению дел. Например, британские менеджеры сами принимали коллективные решения, тогда как французы ждали указаний от главного босса. [c.194]
Наличие стратегических альянсов с фирмами из капиталистических стран в Восточной Европе до момента открытия их экономик для Запада было редким исключением. Доля Восточной Европы в международных стратегических альянсах в течение 80-х годов оставалась в общем очень малой. Более тщательное исследование показывает, однако, что их число быстро возросло в конце 80-х и в начале 90-х годов. В 1989 г. организация стратегических союзов достигла пика треть всех альянсов в странах ЕСПЭ была сформирована именно в этом году. В последующие два года число создаваемых альянсов резко уменьшилось и достигло рекордно низкого уровня в 1992 г. Через год создание стратегических альянсов снова начало идти вверх (рис. 5). [c.186]
В последние годы появились новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы— это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы. [c.129]
Многие успешно функционирующие фирмы давно установили между собой режим делового сотрудничества. Они.больше не считают его эпизодическим явлением, ориентированным главным образом на снижение затрат в краткосрочном плане. Фирмы все шире практикуют стратегические союзы с поставщиками, потребителями, транспортными агентствами и другими участниками логистической цепи. В настоящее время любой крупный производитель продукции определяет стратегическую линию сотрудничества со своими партнерами, рассматривая совместную разработку и внедрение мероприятий в качестве единого комплекса полнокровных взаимоотношений во всех звеньях организации коммерческого дела. При этом огромное значениечпридается открытому и систематическому процессу обмена информацией по прогнозированию, планированию и графикам поставок продукции и т. д. [c.60]
Новый тип стратегических союзов различных ТНК сегодня связан прежде всего с НИОКР. Союзы нацелены на то, чтобы распределять между собой высокие исследовательские издержки, особенно на стадий, предшествующей коммерциализации. Важную роль в деятельности наиболее продвинутых ТНК играют быстрота действий, неожиданность и новые формы предпринимательства, например так называемые тощие компании — они осуществляют НИОКР, организуют производство, транспортировку и продажи из своего небольшого по размерам центра, но привлекает к сотрудничеству множество независимых структур, экономя таким образом на капиталовложениях. [c.62]
Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмь используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли. [c.228]
Темпы рыночных и технологических изменений — прекрасная прививка от болезни изобретено не здесь . Чтобы повысить уровень инновационной деятельности, многие компании с внушительным инновационным послужным списком — Mer k, IBM, Apple, ЗМм GE — производят товары, разработанные другими фирмами, университетами, изобретателями-одиночками, что позволяет им укрепить отношения с потребителями, заключать стратегические союзы. [c.273]
А Т Т заключила союз с рядом крупных телекоммуникационных компаний. Посетите Web-сайт AT T (www.att. om) и ознакомьтесь с информацией о межнациональных стратегических союзах (British Tele om и др.). А затем воспользуйтесь своей любимой поисковой системой и найдите последние новости о ВТ к других партнерах AT T. Из восьми оснований (причин) для заключения стратегического альянса выберите наиболее подходящие в данном случае. Каким образом альянс между AT T и ВТ соответствует выбранной стратегии Почему ВТсо-гласилась на этот союз Как вы думаете, изменятся ли партнерские отношения между AT T и ВТ в первые годы нового тысячелетия Как и почему [c.119]