Конкурирующие компании часто различаются по степени вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. [c.40]
Как компания будет управлять каждым фактором по ценности и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество Как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку ценности, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу. [c.142]
Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) включает в себя не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочки ценностей частично интегрированных соперников требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или [c.219]
Интегрированная цепочка ценности [c.555]
| Рис. 1. Традиционный канал распределения и интегрированная цепочка ценности |  |
Роль маркетинга в новой экономике нам помогли осмыслить многие люди и компании. Мы изучили последние идеи по развитию нового бизнеса и практику руководителей бизнеса, работы о взаимоотношениях с потребителем, архитектуре брэндов, по интегрированным маркетинговым коммуникациям, управлению цепочкой поставок и созданию и предоставлению потребительской ценности. Мы развили наши идеи и предлагаем новые формы ведения маркетинга в XXI веке. [c.225]
Д. Р. Сток и Д. М. Ламберт считают, что управление цепочками поставок —- это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц [51, с. 51]. [c.37]
Руководство компании сознавало, что для завоевания признания у покупателей нельзя опереться только на добросовестную торговлю. Для того чтобы стать конкурентоспособной, компания afedire t должна была предложить потребителям реальную ценность и удовлетворить потребности людей, делающих покупки в универсамах. Этого планировалось достичь при помощи создания интегрированной по вертикали цепочки, связывающей мелких фермеров, компании по переработке кофе, универсамы и потребителей (рис. С30.2). [c.511]