Требования корпоративной культуры

Цель внутреннего расследования — обнаружить, какие навыки и знания необходимы для успешного выполнения работы. Когда вы будете определять эти знания и навыки, разделите их на группы по следующим категориям профессиональные знания, деловые качества, личные качества, навыки межличностных отношений и требования корпоративной культуры.  [c.17]


Требования корпоративной культуры  [c.22]

Нельзя недооценивать, насколько важно соискателям знать требования корпоративной культуры. Новые работники вашей компании не добьются успеха, пока не усвоят существующие правила.  [c.22]

Составьте поведенческие вопросы и наброски последующего зондирования для каждого непреложного фактора успеха, необходимых навыков межличностного общения и требований корпоративной культуры.  [c.159]

Цвет — это простейшее и наиболее доступное средство для вариации эстетической привлекательности товара. В ряде случаев цвета могут играть роль социального символа. При выборе цвета учитывают требования корпоративной культуры, так как многие фирмы придерживаются определенной комбинации цветов.  [c.135]

Что влияет на продвижение сотрудников по служебной лестнице (профессионализм, связи, соответствие требованиям корпоративной культуры)  [c.532]

Ответ нет — это стратегия, обеспечивающая своевременное достижение ваших целей в пределах бюджета и с соответствующим уровнем качества. Мне известно, что в некоторых компаниях ответ нет рассматривается как отказ от сотрудничества. В контексте достижения ваших целей отрицательный ответ — это хорошо независимо от требований корпоративной культуры.  [c.123]


ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. П.у.п. отражают требования объективно действующих экон. законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства отбора, подбора и расстановки кадров сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации линейного, функционального и целевого управления контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие П.у.п. пожизненного найма контроля исполнения заданий, основанного на доверии сочетания такого контроля с корпоративной культурой консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.  [c.278]

Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.  [c.154]


Менеджеры разрабатывают маркетинговые стратегии, чтобы подготовиться к новым возможностям, открывающимся для компании на рынке, противостоять угрозам бизнес-среды и в полной мере использовать свою исключительную компетентность. В главе 2, посвященной планированию маркетинга, была рассмотрена схема разработки маркетинговой стратегии. Хотя реализация является следствием стратегии, она также оказывает влияние на стратегию и отчасти определяет процесс разработки стратегии. Из этого с очевидностью следует, что стратегия, как бы глубоко она ни опиралась на знание поведения потребителей, потерпит провал, если персонал компании неспособен выполнять задачи, необходимые для её эффективного внедрения на рынке. Таким образом, возможности реализации являются неотъемлемой частью формулирования стратегии. Связь между стратегией и реализацией показана на рис. 18.1. Особенности реализации влияют на выбор маркетинговой стратегии. Например, корпоративная культура компании, традиционно работающей на рынке в качестве поставщика услуг, отличительными особенностями которого являются низкие издержки при невысокой цене на услуги, может стать для нее препятствием на пути формирования добавленной ценности с одновременным установлением более высокой цены. В свою очередь, стратегия обусловливает требования к реализации например, стратегия формирования добавленной ценности, с одновременным установлением более высокой цены вынуждает продавцов отказаться от системы скидок.  [c.548]

Процесс управления обслуживающим персоналом начинается с правильного подбора штата. Поскольку все люди обладают своими личными особенностями, очевидно, что для работы в сфере услуг подходит далеко не каждый. Необходимо точно определить характер работы и составить перечень личностных характеристик, которыми должен обладать служащий, чтобы эффективно выполнять конкретную работу. После подбора штата следует подготовить персонал к работе ознакомить с требованиями и корпоративной культурой компании. Такая ориентация помогает новичкам понять политику предприятия сферы услуг. На этом этапе очень полезно подчеркнуть, какую важную роль играют служащие в процветании компании.  [c.592]

С другой стороны, фондовые рынки остаются национальными. Операции на них обслуживаются национальными валютами. Их деятельность регулируется национальными регулирующими органами. В каждой стране сложились и действуют свои принципы корпоративного управления и корпоративной культуры, свои нормы и правила в отношении обеспечения прав инвесторов, свои требования в отношении бухгалтерской отчетности компаний и банков.  [c.129]

Даже в странах Западной Европы, которые ввели единую валюту и объявили о намерении создать к 2005 г. единый рынок капиталов, фондовый рынок каждой страны остается под юрисдикцией национальных органов регулирования, со своими принципами корпоративного управления и корпоративной культурой, правилами и требованиями бухгалтерского учета и аудита, финансовой отчетности.  [c.129]

Какие дополнительные требования (писаные или неписаные) налагают на данную работу существующие в фирме традиции Каждая организация имеет свою уникальную корпоративную культуру, которую необходимо соблюдать.  [c.22]

Определите необходимые профессиональные знания, деловые и личные качества идеального кандидата , навыки общения с людьми, а также специфические требования к кандидату, предъявляемые корпоративной культурой.  [c.159]

Внедрение системы обеспечения качества на основе стандартов ISO-9000 на предприятии возможно только при условии создания новой корпоративной культуры, основанной на традициях, правилах поведения персонала, устанавливающих требования к уровню и характеру образования, моральным и нравственным принципам, отношению к правилам и порядку на предприятии, а также к документации и строгости ее соблюдения, межличностным отношениям и т. д.  [c.206]

Нередко можно столкнуться с тем, что в рамках организации (особенно если она велика) складывается корпоративная субкультура — совокупность ценностей, разделяемых членами одной группы или подразделения и по каким-то признакам отличающаяся от корпоративной культуры организации. Если данная субкультура не противоречит корпоративной культуре организации, это может быть очень положительным явлением. Любая субкультура обогащает культуру в целом, делает ее более гибкой и адекватной требованиям действительности.  [c.249]

Для большинства компаний переход на новую организационную структуру ведет к трансформации и всей корпоративной культуры, что отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда.  [c.48]

Опыт Национального банка Республики Башкортостан подтверждает эти выводы. После принятия Банком России этических принципов, все сотрудники были ознакомлены с ними. Однако в силу их декларативного характера они не оказали заметного влияния на изменение поведения сотрудников. Стремясь конкретизировать требуемые типы поведения в Национальном банке, был разработан и принят Кодекс корпоративной культуры, в котором содержались миссия Национального банка Республики Башкортостан, ценности, следование которым приветствуется, этические принципы, а также формы поощрения и ответственности сотрудников за соблюдение сформулированных принципов. Однако в соответствии с первыми итогами его применения стало ясно, что для реального формирования приверженности необходимо формулировать конкретные образцы поведения, важные для эффективной реализации процессов Национального банка Республики Башкортостан. Эти образцы поведения могут быть объединены в роль сотрудника в конкретном процессе. Наилучшее исполнение своей роли и будет свидетельствовать о приверженности сотрудника ценностям организации. Кроме того, определение ролей позволяет конкретизировать требования (прежде всего, личностные) к сотрудникам и значительно повысить эффективность процедур отбора персонала. Но самое главное, наличие такой роли заранее ориентирует человека на эффективные образцы поведения, облегчая ему задачу поиска своего места в банке и достижение наилучшей самореализации.  [c.120]

Выделяют два основных типа стандартов управления национальные и корпоративные. Национальные стандарты наиболее общие и универсальные. В них отражены типовые знания и компетенции, необходимые для управленческой деятельности в целом, в основных ее аспектах. Эти стандарты соответствуют уровню управленческой науки в стране и требованиям национальной культуры. Примером могут служить Национальные стандарты управления Великобритании . Такие стандарты удобны для использования в профессиональном образовании менеджеров. В практическом плане они могут использоваться в качестве теоретической основы при разработке корпоративных стандартов.  [c.487]

Допустим, стремление компании поднять качество обслуживания клиентов требует более децентрализованного принятия решений. Сотрудникам предлагается взять на себя больше ответственности за решение проблем, связанных с обслуживанием клиентов. Компании, которая традиционно придерживалась строгой бюрократической системы и централизованного принятия решений, придется приложить много усилий, чтобы сломать старые привычки и схемы. Руководству компании придется выработать новые убеждения о ценности творческого подхода к работе сотрудникам придется освоить новые образцы поведения и допущения, соответствующие требованиям рынка. Неизбежным результатом будет изменение корпоративной культуры в соответствии со стратегией общих изменений в компании.  [c.202]

Более восприимчивые организации создают свою корпоративную культуру целенаправленно, с учетом максимального соответствия своим требованиям. Архитектурное построение культуры предполагает наличие разработанного плана и поддержку определенного набора убеждений, допущений и образцов поведения. В таких случаях культура создается с целью достижения общего успеха организации.  [c.207]

В прошлом изменения культуры были большой редкостью, так как типичная организация лишь один-два раза в год сталкивалась с проблемами, которые сигнализировали о недостатках корпоративной культуры. Сегодня таких проблем очень много усиливающаяся конкуренция на мировом рынке, рост требований клиентов, недостаток финансовых ресурсов, неадекватные организационные структуры и др. Каждая из этих проблем должна побуждать к анализу недостатков корпоративной культуры, а одновременное наличие нескольких из них свидетельствует о насущной необходимости изменений культуры.  [c.345]

Общественная форма корпоративной частной собственности призвана отразить требования первичных экономических институтов и способствовать развитию корпоративной культуры предприятия, организованного на принципах коллективной частной собственности. Это означает, что институциональное предпринимательство в данной сфере призвано решить "триединую" задачу во-первых, обеспечить преемственность институтов непосредственного производства, во-вторых, путем создания правовых юридических норм оптимизировать неформальные и формальные институты, регулирующие корпоративные формы деятельности и коллективное частное присвоение благ, в-третьих, обеспечить научно обоснованную координацию интересов корпоративных групп и общества в целом, что позволит реализовать стратегию развития частного корпоративного сектора экономики в целом.  [c.95]

Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избежания конфликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.  [c.113]

В условиях современных быстроменяющихся международных рынков корпоративная культура должна быть особенно четкой и адаптивной, поощряющей индивидуальную инициативу, отвечающей местным требованиям и ведущей к новаторству как на местном, так и на мировом уровне. Но в то же время частная предпринимательская инициатива должна учитывать те ограничения, взаимосвязи и глобальные перспективы внешней среды, в которых приходится работать международной компании. Подход, позволяющий реализовать эту стратегию, поощряет людей делать все необходимое для выполнения работы, не выходя за хорошо очерченные рамки закона, морали, этики и политики , а это и есть тот ведущий принцип, которым руководствовался Коулман Моклер, будучи на протяжении 17 лет главным управляющим компанией Gillette.  [c.114]

Приведение корпоративной культуры в соответствие с требованиями мето-  [c.255]

На сегодня стало очевидным, что многие транснациональные корпорации нашли свой деловой интерес и в России. Они же стали проповедниками своей. корпоративной культуры в нашей стране. Открывается представительство, набирается штат из местных кадров, которые проходят необходимое обучение, но все руководство — менеджеры-иностранцы. Характерна дифференциация сотрудников — иностранцы — люди первого сорта, русскоговорящие сотрудники — второго. Сошлемся на мнение одного из бывших высокопоставленных русских менеджеров компании Hewlett Pa kard в Москве В гигантских корпорациях считают, что менеджеры должны быть универсалами. Так, на Западе, в больших фирмах вообще нет понятия национальной принадлежности. Все говорят на одном языке, подчиняются единым правилам. Для русского человека в силу его менталитета и принадлежности к великой нации это весьма утомительно . Отсутствие единой культуры, общих ценностей ведет к тому, что немалая часть сотрудников инофирм уходят работать в российские компании даже со значительной потерей в зарплате. Люди не хотят приспосабливаться под непривычные требования. Многим не нравится, что в инофирмах жестко задано, как делать, как отчитываться о сделанном. Принципы корпоративной культуры предполагают равенство всех и восприятие единых ценностей всеми. У нас этого часто не происходит. Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, не работают в России Во многом это наследие недавнего прошлого. Принцип Инициатива наказуема , — пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна далее  [c.248]

Корпоративная культура выступает активом, если способствует достижению корпоративных целей и отражает философию управления. Соответственно можно говорить о пассиве в случае противоречивости между культурой, целями и философией управления. Рассмотрим пример специализированная компьютерная компания, в которой главная роль отводится технологиям, столкнулась с более удачливыми конкурентами. Налицо необходимость перемен, и инвесторы приглашают нового генерального директора, который принимает решение о выпуске новой машины в кратчайшие сроки с целью восстановления статус-кво . Компания испытывает нехватку средств на исследования и разработки, да и поток наличности находится в плохом состоянии. Новый директор, ярый приверженец культуры мачо , дает указание отделу продаж заранее начать рекламную кампанию машины. Что же думают по этому поводу работники технической команды, отвечающей за разработку новой машины и программного обеспечения к ней Они считают нового директора марионеткой, ничего не смыслящей в процессе выпуска новой машины на рынок, — и так оно и есть. В результате директор общается лишь с отдельными представителями компании и конфликтует с теми, кто пытается указать на возникающие проблемы. Все работники деморализованы, в компании царит дух обреченности, а некоторые даже подают заявление об увольнении. Несмотря на требование срочного выпуска продукта на рынок, в отделе исследований и разработок после окончания рабочего дня царит блаженная тишина — все ушли домой. Их и в самом деле не волнует судьба нового товара, поскольку работники уверены, что директору еще что-нибудь взбредет в голову и им все равно не миновать увольнения. Машина выпущена, но поздно. Директор отдает указание представить ее рынку без необходимого тестирования — и, разумеется, новин-  [c.107]

Банки понимают необходимость формирования эффективной и уникальной корпоративной культуры. Многие на опыте обнаружили, что тренинги, лишенные идеи клиентоориентированности, вряд ли могут собрать команду, которая была бы способна предвосхитить требования клиентов. Опять же, нужна система, которая даст коллективу реальную возможность участвовать в улучшении деятельности банка и тем самым реализовывать свой творческий потенциал. И эта система не может создаваться оторванным от реальности HR-департаментом, а должна вырастать из нужд бизнеса.  [c.61]

У банков существует много потребностей, которые могут быть реализованы в процессе создания эффективной СМК в соответствии с ISO 9001 2000 приспособление к внешним требованиям регулирующих и надзорных органов, а также к требованиям клиентов стремление перейти от заботы о качестве конкретных услуг к созданию всеобъемлющей системы, которая бы обеспечивала качество услуг и процессов желание укрепить взаимосвязь с клиентами на основе RM, требующую системного подхода потребность в интеграции проектной деятельности по созданию новых продуктов и услуг, которая бы предусматривала контроль над обратной связью с потребителями необходимость системы, обеспечивающей управление изменениями в банке желание сформировать клиентоориентированную корпоративную культуру.  [c.62]

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства компаний, пересмотр корпоративной культуры и мобилизацию ресурсов организации на поиск путей повышения качества продукции. По мнению американского специалиста по проблемам качества А Фейгенбаума, качество — это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг это образ жизни. 1 Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, ориентированная на обеспечение качества, представляется угрозой их авторитету и должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество работы. Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей по производственному циклу). Так, каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего рабочего. Поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы полностью удовлетворяло требованиям последующего рабочего.  [c.178]

Упражнение 2 (в кругу) прямо направлено на дезавтоматизацига стандартной манеры речи. Условным эквивалентом телефонного звонка может быть хлопок в ладоши, и на первом круге мы слышим стандартное приветствие — "как у нас положено". (Замечу, что в других корпоративных культурах немало времени и труда может уходить как раз на постановку и отработку этого стандартного начала разговора. Трудность и специфика тренинга как раз в том и состоит, что у разных организаций совершенно разные требования к своему "телефонному имиджу", порой диаметрально противоположные.)  [c.127]