Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий [c.162]
Мы рады представить отечественному читателю книгу Игоря Ансоффа — американца с русскими корнями, живого гуру менеджмента, родоначальника стратегического планирования и управления. Новая корпоративная стратегия , впервые издающаяся на русском языке, уже успела покорить весь мир. Это третье, кардинально переработанное издание наделавшей много шума как в корпорациях, так и в учебных заведениях книги будет интересно и теоретикам, и практикам. А уж студенты, желающие иметь действительно высшее образование и соответствующий кругозор, обойтись без изучения этого классического труда просто не смогут. [c.889]
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз , при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх , при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента. [c.21]
В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направление может быть уточнено речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе Человек (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления Отношения с поставщиками и потребителями появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия. [c.184]
Маркетинг призван стать основой всего процесса корпоративного планирования, а также выбора корпоративных стратегий. Методы, приемлемые для компании в ее стремлении достичь своих целей, во многом основаны на маркетинге и предполагают следующие действия [c.179]
На уровне предприятия стратегическое планирование находится в ведении высшего руководства компании, включая вице-президента по маркетингу (топ-менеджеров). План сосредоточен на бизнес-миксе фирмы, т.е. на комбинации различных областей бизнеса, которым следует заниматься предприятию. В этом случае решается задача формирования корпоративной стратегии, которая и определяет сущность биз-нес-микса, а также происходит распределение ресурсов предприятия по бизнес-направлениям. Планы разрабатываются преимущественно на пятилетний период. [c.140]
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших на- [c.118]
Корпоративная стратегия и бюджетирование Оперативное планирование деятельности от текущих результатов прошлого Формальные оперативные планы Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу и построена система бюджетирования Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри Банка и построена система бюджетирования Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов банка в рамках альянса организаций и построена система бюджетирования [c.187]
Игорь Ансофф, родоначальник стратегического планирования и управления, опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области Стратегия корпораций (Нью-Йорк, 1965), От стратегического планирования к стратегическому управлению (Нью-Йорк, 1976), Основы стратегического управления (Нью-Йорк, 1979), множество статей. В России переведены и широко известны его работы Стратегическое управление и Новая корпоративная стратегия . [c.25]
Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формиро- [c.238]
Хотя тактическое стимулирование может быть быстро организовано, все же оно приносит большую выгоду, если его тщательно спланировать. Любой план, касающийся стимулирования сбыта, должен быть набросан с учетом общей маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, отразит смежные возможности и трудности, грозящие внутриорганизационной корпоративной стратегии, а также ресурсам и политике. Идеальной ситуацией считается иметь конкретную стратегию корпоративных коммуникаций, которая стремится разделить задачи маркетинговых коммуникаций и ресурсы между разными средствами маркетинговых коммуникаций посредством скоординированного и эффективного с точки зрения затрат метода. Эта немного идеализированная ситуация отражена в модели (рис. 3), подводящей итоги планирования мероприятий по стимулированию сбыта. [c.697]
Так быть не должно. Компания могла бы быть гораздо более эффективной, если бы ее руководство сначала выехало на передовую, чтобы разработать корпоративную стратегию снизу вверх. Есть ирония в планировании сверху вниз. Со всеми этим разговорами о целях, задачах, планах и заявлениях о миссии, правда состоит в том, что большинство компаний сегодня не имеют стратегии. Они только говорят правильные слова, но на практике все происходит с точностью до наоборот. [c.63]
Модель реальных опционов предоставляет менеджерам возможность планирования и управления стратегическими инвестициями и представляет синтез оценки рыночной стоимости и принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности. Использование реальных опционов расширяет систему стратегических инструментов, выявляющих и оценивающих альтернативы на рынке недвижимости в частности. Так, модель реальных опционов объединяет методику проектного анализа и формирования корпоративной стратегии. [c.231]
Стратегическое планирование Стратегический анализ Корпоративная стратегия , [c.27]
Стратегическое планирование Л Стратегический анализ / Корпоративная стратегия / т Функциональные стратегии Л [c.83]
Стратегическое планирование Стратегический анализ / Корпоративная стратегия Xi" - Функциональные стратегии Hj HHI b [c.168]
Управление проектами используется повсюду в мире в различных компаниях и отраслях для того, чтобы выполнять их эффективнее и успешнее достигать поставленные цели. Большинство методов Управления проектами направлено на улучшение функций планирования и контроля для отдельных проектов. В случае ведение нескольких проектов часто возникали трудности в планировании и распределении ресурсов. Фактически управление проектами выполнялось, главным образом, средним и нижним уровнями управления в различных компаниях и организациях. Однако, компании и организации сейчас начинают сознавать, что реализация любых корпоративных стратегий может быть понята как проект или лучше сеть проектов и, что Управление проектом может быть стратегическим фактором для компании. Это приводит к растущему интересу высшего руководства к философии, методам и достоинствам Управления проектами. [c.73]
Налогообложение в условиях становления рынка и демократических основ государственности по-новому ставит вопрос о принципах формирования бюджетов всех уровней. Следовательно, новыми должны быть и подходы к самому процессу общегосударственного налогового планирования, к установлению его органичной связи с корпоративным менеджментом. Несмотря на противоположность их экономических интересов, общая стратегия одна — создать устойчивый экономический базис в рамках страны в целом. [c.156]
Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом. [c.134]
Следует отметить, что предпосылкой использования капиталистическими фирмами корпоративного планирования при формировании стратегии явилась необходимость учета тенденций развития НТП и других факторов макросреды с целью определения благоприятных рыночных возможностей или экономических потерь. [c.12]
Книга Управление финансами в международной нефтяной компании является прекрасным практическим пособием, затрагивающим все грани современного финансового менеджмента и стратегического планирования нефтяных и газовых компаний. Ее авторы — Джеймс Буш и Даниел Джон-стон — известные международные консультанты и лекторы, специалисты в области бухгалтерского учета, экономики, финансов, контрактного администрирования, фискальных систем и анализа риска. Объединив свои усилия, они ведут читателя через хитросплетения финансового менеджмента и вооружают его основными подходами, обеспечивающими корпоративное лидерство. В книге освещены фундаментальные принципы управления, такие как финансы, системы бухгалтерского учета, анализ риска, а также теория и стратегия финансового менеджмента применительно к нефтяной и газовой отраслям. Большое внимание авторы уделяют вопросам прогнозирования, основанного на углубленном изучении конъюнктуры рынка отрасли и анализе конкурентных возможностей стран-производителей. В книге приведены примеры не только стандартного учета, но и новейшие тенденции учета, возникающие в современной отрасли. Книга богато иллюстрирована фактическим материалом. [c.255]
Разработать новые достаточно полные, а главное - ясные концепции и стратегии будущего компании, направленные на рыночную перспективу и формирующие новую корпоративную культуру. Например, при выборе стратегии максимальной эффективности производства в системе управления по-новому должны быть построены подсистемы стимулирования, контроля, планирования, т.е. произведены смещения акцентов в корпоративной культуре сформированы новые традиции, стереотипы, ценности, стили управления. [c.323]
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, разработку систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. п., то есть использование всех инструментов стратегического управления. [c.34]
Чтобы обеспечить развитие корпорации в названных направлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановые вызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегического планирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегических заданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов. Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы и сектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоять угрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительности труда для. GE в целом должно было составить 6%. Определение вызовов рассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП Это работа ГИП — глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа — смотреть на десятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию с вашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиями внешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результаты исследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, я всегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовал проведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей в технологиях. Результаты (16 томов отчетов) повлекли за собой технологическое возрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок, создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по набору и обучению штатов. Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологической области, объединенная со стратегией развития данного бизнеса. [c.84]
Эта схема обеспечивает весьма полезный взгляд на процесс принятия маркетинговых решений, но следует признать, что не все компании применяют этот четкий последовательный процесс планирования маркетинга. Часто планирование маркетинга осуществляется с использованием пошагового подхода, посредством ориентации на проблему, которую необходимо решить по мере появления решений проблем возникает стратегия. Когда применяется систематический подход к разработке стратегии, как правило, возникают организационные и политические проблемы, а также проблемы, связанные с корпоративной культурой. Эти проблемы решаются следующими способами обеспечение поддержки планирования со стороны руководства высшего звена приведение в соответствие системы планирования маркетинга и корпоративной культуры организации увязывание поощрений с долгосрочными достижениями исключение политических соображений в качестве основы для принятия решений четкое доведение информации до исполнителей и использование обучения для обеспечения навыков планирования. [c.59]
Менеджеры разрабатывают маркетинговые стратегии, чтобы подготовиться к новым возможностям, открывающимся для компании на рынке, противостоять угрозам бизнес-среды и в полной мере использовать свою исключительную компетентность. В главе 2, посвященной планированию маркетинга, была рассмотрена схема разработки маркетинговой стратегии. Хотя реализация является следствием стратегии, она также оказывает влияние на стратегию и отчасти определяет процесс разработки стратегии. Из этого с очевидностью следует, что стратегия, как бы глубоко она ни опиралась на знание поведения потребителей, потерпит провал, если персонал компании неспособен выполнять задачи, необходимые для её эффективного внедрения на рынке. Таким образом, возможности реализации являются неотъемлемой частью формулирования стратегии. Связь между стратегией и реализацией показана на рис. 18.1. Особенности реализации влияют на выбор маркетинговой стратегии. Например, корпоративная культура компании, традиционно работающей на рынке в качестве поставщика услуг, отличительными особенностями которого являются низкие издержки при невысокой цене на услуги, может стать для нее препятствием на пути формирования добавленной ценности с одновременным установлением более высокой цены. В свою очередь, стратегия обусловливает требования к реализации например, стратегия формирования добавленной ценности, с одновременным установлением более высокой цены вынуждает продавцов отказаться от системы скидок. [c.548]
В маркетинговой стратегии и управленческих исследованиях формальным методам и процедурам уделяется чересчур много внимания. Конечно, без них не обойтись и не знать их нельзя, но обретение права собственности над маркетинговыми рекомендациями гораздо важнее. Как объясняет Перси, вознаграждение зависит от того, как нами объединены маркетинговые усилия, насколько увлечены ими люди и насколько они мотивированы делать то, что имеет значение для рынка . Одной из первых в списке слабостей большинства маркетинговых инициатив стоит неспособность осознать роль практических методов управления и работы с персоналом и включить соответствующие действия во внедрение стратегий маркетинга. Корпоративная культура, стиль управления, информационные потоки, организационные структуры и роли отдельных лиц рассматриваются либо как вспомогательные механизмы, либо вообще как среда и оставляются без внимания, как нечто тривиальное по сравнению с настоящим делом комплексным анализом и написанием планов . На самом же деле эти составляющие организации являются частью процесса планирования маркетинга. То, как рассматривается это планирование в виде процесса и как им на самом деле управляют, имеет первостепенное значение и требует особого отношения при составлении планов внедрения маркетинговых стратегий и программ. В этой книге мы придерживаемся мысли, что планирование маркетинга действительно поставлено как процесс, и если процессом этим эффективно управляют, то он приносит организации бесчисленные выгоды. [c.190]
Рассмотрим, например, концепцию создания корпоративной стратегии, которая разработана крупной консультационной фирмой Artur D. Little [29]. Она может служить понятийным материалом при стратегическом планировании. Однако надо иметь в виду, что она не учитывает особенностей проведения радикально-экономических реформ в нашей стране, реальное положение субъектов экономики, сложившийся тип управленческого механизма и менталитет [c.34]
Существенные отличия от SWOT-анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиций бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов корпоративной стратегии на конкретную перспективу, например 2002г. А при принятии решений вместо установок для бизнес-планирования на стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/или принимается более общее решение, например по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации корпоративной стратегии в целом. [c.54]
Команда по проведению аудита интеллектуального капитала должна рассматриваться как постоянная структура при этом мультипрофессиональный принцип ее формирования позволит каждому члену команды со временем научиться друг у друга недостающим знаниям. В конце концов, организации требуются сотрудники, обладающие комплексом навыков из разных областей в разных сочетаниях. К примеру, специалисты в области маркетинга, интеллектуальной собственности и стратегического планирования или в области интеллектуальной собственности, финансов и корпоративной стратегии, или в области человеческих ресурсов, анализа знаний и стратегического планирования. Только тогда можно рассчитывать на формирование настоящего профессионала в области интеллектуального капитала. [c.144]
Именно ее основоположником явился уже упоминавшийся Игорь Ансофф, опубликовавший в 1965 г. книгу Корпоративная стратегия . Особый упор в этой школе делается на количественном представлении целей организации и разработке последовательности шагов, соответствующих процедур (декомпозиции, составления различных таблиц и др.). Ведущая роль в этой работе отводится профессиональным плановикам-стратегам , важнейшие инструменты — т.н. сценарное планирование , программное обеспечение типа Proje t Management (управление проектами) и др. Наиболее часто проявлявшийся недостаток такого подхода — увлеченность внутренними процедурами в ущерб собственно выбору стратегий, стратегическому творчеству общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться. [c.430]
Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ан-соффа Корпоративная стратегия . До настоящего времени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так как нуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточном количестве якорей -ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое, и в хорошей теории. Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным, что внутренний аудит может представлять еще большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешное осуществление любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на субстратегии. Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации. [c.139]
В рамках концепции управления человеческими ресурсами персонал уравнен в правах с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпора- [c.92]
Постараемся представить несколько правил, использование которых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продукцию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матричная сетка стратегического планирования на General Ele tri представляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую стратегию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделение должно подобным образом сформулировать свою общую стратегию и распределить ресурсы, чтобы поддержать ее осуществление. [c.141]
Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирования, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции. Например, растущее внимание общественности к проблемам защиты окружающей среды заставило компании разрабатывать и производить экологически чистую продукцию. Примером может служить возвращение M Donald s к бумажной упаковке своей продукции. [c.103]
Конечно, стремление ввести большое количество деталей связано с самой целью, стоящей перед моделями корпоративного планирования, а именно — прогнозированием финансовых последствий разных стратегий и разных предположений. Увлеченность деталями, если ей поддаться, отвлекает внимание от критических моментов и решений, таких, например, как выпуски акций и дивидендная политика или распределение капитала компании между разными видами деятельности. Иногда такие принципиальные решения просто ме-ханически-встраиваются в модель, как это было в примере с компанией "Важный фрукт", когда дивиденды были произвольно приняты за постоянную долю в чистой прибыли. [c.781]
Это публичное обещание быстрого роста повлекло за собой серьезные последствия для стратегического планирования. На ежегодной конференции по менеджменту, которая прошла месяцем позже, Даниэл Финк, вновь назначенный главный вице-президент по корпоративному планированию и развитию (развитие было добавлено, чтобы подчеркнуть цель роста), исследовал соответствие существующих стратегических планов целям роста, поставленным Джонсом. Он начал с того, что сделал обзор текущих и проектируемых изменений в структуре бизнеса. Вооруженный цифрами, Финк доказывал Наша предполагаемая стратегия может привести к замедлению и даже остановке агрессивной и успешной диверсификации последних десяти лет. Состояние GE в 1984 году, которое мы получили из долгосрочных прогнозов, очень похоже на состояние GE в 1974 году — тот же продуктовый портфель, та же продукция на международных рынках, та же стратегия увеличения дохода через увеличение продаж. [c.86]
Планирование маркетинга — это часть более широкой концепции, известной как стратегическое планирование (strategi planning). Эта концепция помимо маркетинга включает и другие стратегические направления деятельности компании — управление производством, финансами и персоналом, которые она рассматривает в контексте соответствия стратегии развития компании и внешней среды. Назначение стратегического планирования состоит в формировании и реформировании компании таким образом, чтобы ее деятельность и продукты этой деятельности — товары и услуги — постоянно соответствовали ее корпоративным целям (например, росту прибыли или сбыта). Поскольку ответственность за управление взаимодействием компании со средой лежит на ее маркетинговом руководстве, то ему отводится ключевая роль в стратегическом планировании. [c.43]
И — последнее. Деятельность компании может быть диверсифицирована в нескольких направлениях, при этом отдельному направлению часто соответствует подразделение, которое занято обслуживанием определенной группы потребителей и сталкивается с определенными конкурентами [1]. Каждое направление может быть автономным с точки зрения стратегии, т.е. образовывать стратегический хозяйственный центр (SBU — strategi business unit). Основная составляющая корпоративного плана — это распределение ресурсов для каждого такого подразделения. Стратегические решения на уровне корпорации обычно связаны с приобретением компаний, продажей подразделений и другими видами диверсификации [2]. Здесь роль планирования маркетинга заключается также в выявлении возможностей и угроз, которые исходят из внешней среды, поскольку касаются существующих и перспективных направлений деятельности. [c.43]
До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегии. Модель Хофера—Шенделя опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии корпоративный, бизнес-уровень и функциональный. [c.197]
Модель Хофера-Шенделя опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Разработчики модели профессора Хо-фер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень. [c.41]
Некоторые исследователи1 выделяют три уровня стратегического управления. В задачи большой стратегии входят постановка основных целей, формулирование основных задач, общее распределение сил и средств. Программная стратегия управления призвана мобилизовать материальные и человеческие ресурсы для выполнения какой-либо крупной проблемы в рамках большой стратегии . Еще более конкретные задачи решает субстратегия , граничащая с тактикой (рис. 5.36). Очевидно, что стратегическое планирование самым тесным образом связано с управлением корпоративного развития. Корпоративное развитие, как и корпоративное планирование, является относительно новой функцией внутрифирменного управления. Во многих случаях корпоративное развитие как функция делегируется службам корпоративного планирования и рассматривается как продолжение функции стратегического планирования. Такие совмещенные функции выполняются единой службой корпоративного планирования и развития. В других случаях функция корпоративного развития организационно обособлена, но осуществляется в более или менее тесной [c.156]