Как стимулировать корпоративное воображение. [c.255]
Выявление неизвестных ранее маркетинговых возможностей, способных привести к разработке совершенно новых товаров, как правило, означает умение предвидеть возникновение еще не существующих рынков. Для этого руководству компании следует переориентироваться с защиты существующего бизнеса на более широкую перспективу, которая связана с умением обострить свое "корпоративное воображение". В деле развития такого воображения полезно принять во внимание следующие четыре фактора. [c.264]
Готовим к высокооплачиваемой работе и защищенному будущему - громогласно заявляет коммерческое радио, приглашая поступать в медико-технические школы. Разъезжая в карете вдоль улиц Сан-Франциско в предобеденные часы, мое воображение рисовало улицы, заполненные толпами мужчин и женщин в черных костюмах, расталкивающих всюду снующих нищих. "Я удивлялся, кто чувствует себя в большой безопасности - эти нищие или славные бойцы корпоративного фронта. Всматриваясь в их лица, работающих и неработающих, было трудно найти среди них хотя бы одного, кто бы выглядел защищенным. Каждый выглядел по крайней мере немного испуганным. [c.47]
Одним из преимуществ развития новаторской корпоративной культуры является то, что такая культура будит воображение людей. При этом необходимо стимулировать поиск оригинальных идей, чтобы в него включалось как можно больше сотрудников компании торговый персонал, инженеры, высшие руководители компании, специалисты по маркетингу и т.д. Интересно отметить, что опрос лауреатов Нобелевской премии о времени и обстоятельствах, при которых у них возникла идея, приведшая впоследствии к великому научному открытию, показал, что порой это происходит в самые неожиданные моменты, например когда человек собирался уснуть или, наоборот, утром, в момент пробуждения кое-кто даже утверждал, что идея возникла у него во время посещения церкви. Общим, однако, в большинстве подобных ситуаций было то, что идея приходила в голову в период спокойного размышления, не нарушаемого повседневной суетой и заботами. [c.263]
Важным способом стимулирования корпоративного воображения является отказ от традиционного уровня цен продукта с определенными функциями и характеристиками. Например, фирмы Sony и JV задались идеей сконструировать видеомагнитофоны, стоившие ранее 25000 фунтов стерлингов, таким образом, чтобы их цена не превышала 300 фунтов, и предоставили своим инженерам свободу действий для воплощения мечты в реальность. Главное - отбросить идею о том, что единственной отправной точкой при разработке нового продукта является существующий продукт. Классический" пример электронный калькулятор, заменивший логарифмическую линейку. [c.126]
Хэмел (Hamel) и Прахалэд (Prahalad) утверждают, что глобальные конкурентные сражения выиграют те компании, которые обладают так называемым корпоративным воображением, позволяющим им сформировать новые рынки и безраздельно господствовать на них [23]. Появившиеся товары, такие как включаемые голосом бытовые электроприборы, искусственные суставы и автоматические переводчики с одного языка на другой, создадут новую и практически монопольную конкурентную среду. Каким образом компания могла бы обострить свое "корпоративное воображение", чтобы оказаться более восприимчивой к этим новым возможностям В этом деле ей помогут четыре фактора (они обсуждаются во врезке 9.3) избавление от "тирании" обслуживаемых рынков, поиск новаторских концепций товаров, отказ от традиционных представлений о взаимосвязи между ценой и эффективностью и, наконец, способность повести потребителя за собой, вместо того чтобы идти у него на поводу. [c.263]
Еще один способ стимулировать "корпоративное воображение" — это пересмотреть привычное соотношение между ценой и эффективностью. Например, "корпоративное воображение" Sony и JV позволило руководству этих компаний поверить в то, что их первый видеомагнитофон стоимостью 25 тысяч фунтов стерлингов можно переделать таким образом, что он будет стоить не более 500 фунтов стерлингов. Инженерам удалось воплотить эту смелую мечту в действительность. Вся хитрость заключается в том, что нужно лишь отказаться от представления, будто уже существующий товар является единственно возможной отправной точкой для разработки нового товара. Классическим примером в этом отношении может служить электронный калькулятор, который пришел на смену логарифмической линейке. [c.264]
Основное внимание в этой главе было уделено значению и роли новых товаров в обеспечении долговременного корпоративного успеха. Мы узнали о существовании различных типов новых товаров, начиная с "вариаций на тему" уже существующих товаров и заканчивая абсолютными новинками, которые являются отражением важнейших технологических прорывов. Как бы то ни было, успешная разработка новых товаров основывается на формировании в компании определенной культуры инноваций, соответствующих организационных структурах и эффективном процессе разработки новых товаров. В этой главе был подробно проанализирован каждый из указанных аспектов были также описаны семь способов создания и взращивания культуры инноваций, подчеркнута важность установления тесных отношений между специалистами по НИОКР и специалистами по маркетингу, сокращения времени, которое требуется для выведения нового товара на рынок, стимулирования корпоративного воображения, эффективного управления проектными бригадами и коммерциализации технологии. [c.275]
Следует напомнить, что подобного рода ситуации не являются чем-то совершенно не ведомым западному миру. У западного менеджмента, в отличие от российского (который, кстати, к тому моменту был уже достаточно серьезно представлен в высшем, а тем более среднем звене управления в российских представительствах "западников"), имеется опыт работы с подобными проблемами. По крайней мере стандартные компенсационные пакеты увольняемым и процедуры проведения этих акций есть в арсенале многих международных фирм. Понятно, что всегда необходима адаптация к местному трудовому законодательству. Однако, как правило, "фирменные увольнительные пакеты" значительно превосходят полет воображения, зафиксированный в КЗОТе. Западные компании, корпоративная культура которых основана на примате принципа лояльности, чрезвычайно болезненно относятся к расставанию с сотрудниками в них уже много вложено, им было много обещано, от них, наконец, ожидают отдачи. К тому же присутствие на "чужой территории" требует от компаний особой щепетильности в отношении собственного имиджа в глазах местного сообщества, еще недавно просто откровенно враждебного к "грабителям из мира капитала". В некоторых компаниях при увольнении сотрудникам выплачивали до десяти месячных окладов, умудряясь продемонстрировать такое чувство вины, что люди капризничали, торговались и уходили с обидой на компанию и убеждением, что от них несправедливо и дешево откупились. Были случаи прямой агрессии по отношению к менеджерам и остающимся сотрудникам, а также вандализма по отношению к оборудованию, не говоря уже о краже информации. Даже для опытных менеджеров необходимость отобрать до 40 — 80% штата на увольнение — тяжелейший стресс. Генеральный директор одной из известных консалтинговых компаний — экспат (иностранец, то есть) — скончался от инфаркта, а его первый зам — тоже иностранец — с инфарктом же пролежал в больнице несколько месяцев. Российские менеджеры мало того, что испытывали тревогу, сами находясь в ситуации неопределенности, и сильное чувство вины за "предательство" по отношению к тем людям, которых они же набирали, но еще и почувствовали себя беспомощными, так как в большинстве случаев их не привлекали к принятию решения. И это переживание собственной вынужденной безответственности в ближайшем будущем должно было выступить в самых разных деструктивных формах поведения, таких как саботирование решений штаб-квартиры, конфликты с подчиненными или демонстративный альянс с ними против руководства, принятие тех решений, которые обеспечивают безопасность, но могут быть не оптимальными в интересах компании, и так далее — ив конечном итоге снизить эффективность работы. [c.77]