Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.). [c.137]
Культура и приоритеты компаний. Среди характеристик компаний, которые наиболее трудно количественно оценить, - корпоративная культура и главные приоритеты. Для того чтобы сотрудничество между экономическими субъектами было успешным, альянс должен состоять из компаний со сходными ценностями, стратегиями и методами ведения бизнеса. [c.611]
Российский тезис должен звучать так Замещайте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе [c.270]
Современный восточный и западный менеджмент научил нас тому, что путь к успеху лежит через сотрудничество. Воля и организация сотрудничества — вот что должно идти от центра и малой кольцевой дороги качества к персоналу большой кольцевой дороги . Напомним табл. 2.3.1, где указаны характеристики корпоративной культуры, основанной на TQM, которые следует не упускать из виду при реорганизациях своих компаний. [c.314]
Но и здесь есть некоторые неблагоприятные моменты возможно потребуется длительное время для того, чтобы найти кандидата на приобретение, особенно рентабельного. Даже осторожное прощупывание может быть воспринято как недружественные нападки и вызвать недоброжелательное отношение. Работа по сбору полных данных о фирме требует длительного времени и полна всяких ловушек, особенно, если обхаживаемая организация идет на это неохотно и не выдает своих секретов. Переговоры при наличии отрывочной информации и ведущиеся на неродном языке вдали от своей страны могут стать рискованной игрой. Крупная игра часто искусно подготавливается, в ней проявляются противостоящие интересы и осуществляется давление для того, чтобы решения принимались быстро. Как только фирма или завод куплены, ее корпоративная культура может оказаться кардинально отличающейся от таковой у экспортера, что замедлит сотрудничество. Местное руководство может посчитать, что его карьера блокирована пришельцами со стороны, и оно начнет сопротивляться интеграции. В целом, ожидаемый быстрый и легкий выход на рынок может оказаться раздираемым конфликтами, непроизводительным и нерентабельным [c.114]
Создавать корпоративную культуру, основанную на уверенности работников в себе и на сотрудничестве. [c.203]
Ответ нет — это стратегия, обеспечивающая своевременное достижение ваших целей в пределах бюджета и с соответствующим уровнем качества. Мне известно, что в некоторых компаниях ответ нет рассматривается как отказ от сотрудничества. В контексте достижения ваших целей отрицательный ответ — это хорошо независимо от требований корпоративной культуры. [c.123]
На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где царит дух сотрудничества, причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия, система пожизненного найма, особенно ценится высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом [c.258]
Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избежания конфликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно. [c.113]
Результаты исследования, предпринятого в Te hnology Broker, показывают, что самая распространенная причина (80%), по которой сотрудничество между предприятиями не получает успешного развития, состоит в несовместимости корпоративных культур. Для компаний стало уже привычным сотрудничество в сфере распределения, исследований, обучения персонала и многих других областях бизнеса. И если ваша культура позволяет партнерам заключить, что с вами легко работать , то это — ваш деловой капитал, преимущества которого следует максимально использовать, осознавая в то же время ограниченность его применения. [c.27]
Способность успешно сотрудничать в целях развития любого типа активов является в действительности инфраструктурным активом, возникающим благодаря соответствующей корпоративной культуре, философии управления и управленческому процессу. Если две или более компаний способны работать совместно, а проект приемлем для сотрудничества, то все партнеры могут значительно выиграть. В среднем сотрудничество между компаниями продолжается около четырех лет. Наши исследования показывают, что совместные проекты, не доживающие до этого срока, обычно прекращаются из-за несоответствия корпоративных культур. Следующая по значимости причина неудач совместных проектов заклю- [c.247]
Фаза 5. Коллаборационизм (сотрудничество) — фаза развитой корпоративной культуры. На этой фазе для преодоления кризиса контроля предлагается очень сильное межперсональное взаимодействие. Если на предыдущей фазе управляющие следовали жестким схемам, то теперь от них требуется больше ситуативное , работы в команде, столкновения квалифицированных мнений. Социальный контроль и самодисциплина преобладают над формальным контролем. Эта трансформация особенно трудна для тех специалистов, которые создавали прежние системы управления, и тех линейных менеджеров, которые уповают на формальные методы поиска ответов. Таким образом, пятая фаза вносит в управление организацией более адаптивный и поведенческий акцент. Это как бы первая фаза, но гораздо [c.49]
Рассматривая полученные предложения, высшее руководство компании может подвергнуть сомнению продуманность заявки на проект, изменить содержание проекта, утвердить его запуск или отклонить представленное предложение. Только после утверждения проекта можно двигаться дальше и приступить к распределению ресурсов. Линн Шварц (Lynn S hwartz), старший вице-президент по административной работе, замечает по поводу применения процесса Мы устанавливаем приоритеты проектов, исходя из ожидаемых результатов для всей компании в терминах производительности, инвестиций и текущих расходов. Ныне поощряются проекты, выполняемые несколькими службами. Это стало большим достижением, способствующим укреплению сотрудничества внутри компании и целостным подходам к принятию крупных решений . Хотя Барнхилл по-прежнему считает, что должен расширять масштабы применения процесса 4x4 , корпоративная культура в компании уже начала меняться. [c.256]