Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в мозговой атаке или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям деятелей и следопытов . Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического [c.72]
На фирме существует несколько уровней принятия стратегических решений. Каждому из этих уровней соответствуют различные характеристики стратегий. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы [c.90]
Очевидно, начать разработку стратегического плана необходимо с общих вопросов и только после этого переходить к частным проблемам. Предыдущие этапы анализа позволяют сформулировать стратегическую установку, или миссию организации, включая определение бизнеса или предпринимательскую стратегию. Определение бизнес-стратегии облегчит проблему идентификации стратегии корпоративного уровня (концентрация, вертикальная интеграция, тот или иной тип диверсификации и т.д.). Здесь анализ внешней среды окажется полезным для определения того, какой тип стратегии корпоративного уровня кажется наиболее приемлемым. Облегчат эту процедуру ответы на следующие вопросы [c.310]
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз , при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх , при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента. [c.21]
Бизнес-план имеет четко заданную структуру (приложение з)- Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии предприятия. Так, на правительственном уровне план финансового оздоровления российских предприятий назван бизнес-планом, хотя, строго говоря, это не всегда так. [c.115]
Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются рыночная по- [c.292]
Рассмотрение методических основ оценки корпоративного уровня международного бизнеса позволяет определить последовательность этапов разработки стратегий компании на мировых рынках. [c.89]
Сила и широкая распространенность системных изменений во внешней среде бизнеса подтвердили теорию Портера о необходимости стратегического мышления. С середины до конца 80-х годов протекал этап 3, на котором снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (получил новое название стратегический менеджмент ). Его сторонники пытались исправить первоначальные недостатки упрощением процесса, ограничением объема документации и передачей основной ответственности за разработку стратегии (а самое главное за ее реализацию) управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Это была эра корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. В такой атмосфере стратегическое планирование не могло не свестись к обслуживанию потребностей финансового подхода. [c.576]
Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. [c.47]
Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании. [c.52]
Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 19бо-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. [c.70]
Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джа-уха, согласно которому стратегический менеджмент — это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей . В данном случае использование слова направление в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей , а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации . Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги. [c.7]
На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М. Александр определяют три основных стиля разработки плана.3 Компании стратегического планирования имеют центральный отдел, занимающийся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными ме- [c.139]
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. [c.20]
Анализ формирования корпораций свидетельствует о том, что вместо двухзвенного рыночного отношения спрос - производство складывается более развитый как минимум четырехзвенный экономический механизм на уровне корпораций. Первое, исходное звено - это производство новых технологий. Именно при разработке новейших технологий и технологических направлений определяются стратегия и тактика создания корпоративной структурой своего спроса, формирования потребностей своих покупателей. [c.54]
Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки11. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам. Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры корпорации состоит в направлении всей мощи корпоративных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке18. [c.273]
Постоянные издержки, величина которых не зависит напрямую от объемов производства, включают в себя затраты на заработную плату вспомогательного персонала и менеджеров, большую часть маркетинговых и сбытовых расходов, затраты на исследования и конструкторские разработки, амортизацию, отопление и освещение. Мероприятия по сокращению постоянных издержек должны быть направлены на ускорение долгосрочного процесса трансформации. Прежде всего руководству необходимо проанализировать бизнес-портфель компании и определиться с основными направлениями ее деятельности в будущем. Должен быть определен также желаемый тип корпоративной культуры, который необходимо создать. Ликвидация бюрократических препон, усовершенствование систем, рационализация производственных мощностей, сокращение тех видов работ, которые не прибавляют ценности товару, продвинут стратегию трансформации и позволят добиться значительного снижения постоянных издержек. Даже небольшое их сокращение приводит к существенному повышению рентабельности продаж. Как показывает табл. 13.3, 5%-ное сокращение постоянных издержек приводит к повышению чистой прибыли компании hem o на 4 млн, или на 31%. По прогнозу для компании Pharm o ее чистая прибыль в будущем периоде снизится до 20 млн (см. табл. 13.2), но сокращение постоянных издержек на 5% приведет к ее увеличению на 13 млн, или на 65%. Избыточные издержки необходимо сокращать, однако на практике уменьшение накладных расходов оказывается слишком долгим путем повышения прибыли до приемлемого уровня. [c.485]
S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]
Другая связь между проектами и корпоративной стратегией содержится в реализации стратегических целей. Очевидно, что каждая стратегия состоит из некоторого количества различных задач, которые должны быть решены. Они рассматриваются обычно как отдельные проекты, каждым из которых руководит руководитель проекта. Стратегическая цель должна быть разбита на ряд подцелей в терминах содержания и времени. В свою очередь каждая из подцелей формирует специальный набор целей специального проекта. Распределение целей требует разработки системы последовательных целей. Поэтому система проектов создается (или лучше, должна создаваться) с множеством взаимосвязей между различными проектами. Кто тогда руководитель суперпроекта Является ли это верхним уровнем управления и осознают ли это высшие руководители Хотя для проекта важно быть достаточно определенным в отношении всех остальных проектов, система включает много взаимодействий. Поэтому один проект не может рассматриваться как самостоятельный. Он связан с многими другими, их целями, результатами, любыми задержками, изменениями, мнениями. Поэтому руководитель должен вести свой проект так, чтобы достичь цели и в то же время сохранить среду проекта внутри и вне компании. Это, конечно, сложно. [c.74]
Понятно также, что руководство подразделения не вполне автономно и не имеет права на стратегию, не соответствующую концепции фирмы. Общекорпоративная стратегия, в свою очередь, не состоится, если не будет поддержана другими уровнями управления. И в этом смысле неизбежны диалог и поиск согласия, которые выходят далеко за пределы круга управляющих. (В одном из своих последних обзоров состояния стратегического управления журнал Business Week [см. 8] приводит достаточно типичный пример американской фирмы, которая привлекла к разработке корпоративной стратегии 2,5 тыс. своих сотрудников из 55 тыс. занятых, задействовав таким образом все основные группы персонала.) [c.22]
Смотреть страницы где упоминается термин Разработка стратегии на корпоративном уровне
: [c.183] [c.248] [c.138] [c.50]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Разработка стратегии на корпоративном уровне