Стратегия формирования корпоративной собственности зависит от ее стартовых позиций. Очевидно, что при одинаковых по формулировкам целях разные объекты управления достигают их по-разному, что также должно находить отражение в документах стратегического планирования. [c.404]
Корпоративная собственность как объект управления [c.218]
Децентрализованное производство выдвигает повышенные требования к системам коммуникаций и контроля, которых централизация, по крайней мере теоретически, позволяет избежать. Там, где необходима координация работы отдельных объектов (например, при распределении по стадиям технологического процесса), ошибка в коммуникациях может иметь катастрофические последствия. Но даже когда производственные объекты независимы, отказаться от централизованного контроля невозможно. Системы отчетности редко когда работают идеально. Кроме того, не бывает так, чтобы локальное руководство при управлении этими системами не преследовало свои собственные цели вместо корпоративных, чтобы сохранить свою независимость. [c.99]
Существенная часть международной миграции капитала приходится на прямые зарубежные инвестиции. Прямые инвестиции подразумевают установление долгосрочных отношений между прямым инвестором и предприятием, являющимся объектом прямых инвестиций, а также довольно существенную роль инвестора в управлении этим предприятием. В Системе национальных счетов, в статистике платежного баланса МВФ и других международных организаций прямым зарубежным инвестированием признается всякое вложение капитала (путем кредитования или приобретения акций), если инвестор располагает или получает не менее 10% простых акций или голосов (для корпоративного предприятия) или соответствующий эквивалент собственности (для некорпоративного предприятия). Таким образом, чтобы стать прямым инвестором, инвестору не обязательно иметь контрольный пакет акций. [c.707]
Культура организации. Управление персоналом в организации носит многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем. Первый уровень - уровень социальной адаптации - включает системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности (способов выполнения профессиональных обязанностей). В случае успешной адаптации новые работники становятся носителями культуры организации и в последующем передают ее новому поколению. Второй уровень структуры управления персоналом может быть назван уровнем отношений , так как его составляют система власти, или отношений руководства и подчинения система внутренних коммуникаций, опосредующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между работниками и система взаимодействия (отношений) с внешней средой. И третий уровень — уровень мотивации — включает систему аттестаций — оценки работы персонала на основании принятых в организации критериев систему вознаграждений систему социальных трансферов (трудовых и социальных льгот) систему идентификации. Последняя имеет особое значение, так как идентификация работника со своей организацией означает, что личные цели и ценности работника совпадают с целями и ценностями организации, работник предан организации и испытывает чувство причастности к общему делу. Человек, разделяющий цели и ценности организации, при выполнении работы руководствуется собственной мотивацией, не требующей дополнительного стимулирования. Такой результат во многом достигается благодаря культивированию внешних признаков принадлежности к организации (элементов фирменного стиля, объектом которых может стать униформа), а также ряда других символов организации, таких как гимн, корпоративная легенда, основатель организации и т.д. [c.55]
Принципы управления экономикой включают следующие 14 принципов 1) воспроизводства системы жизнеобеспечения 2) правовой регламентации управления 3) социальной ориентации развития экономики 4) научной обоснованности системы управления 5) системности управления 6) ориентации экономики на инновационный путь развития 7) сохранения собственных сырьевых ресурсов 8) ранжирования объектов управления по их важности 9) единства теории и практики управления 10) сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта управления 11) рационализации уровня специализации, универсализации и централизации управления 12) организованности управленческих процессов (соблюдение дисциплины, принципов параллельности, пропорциональности, непрерывности, прямоточнос-ти, ритмичности, несение ответственности за результаты работы и др.) 13) рационального сочетания форм собственности (государственной, корпоративной, предпринимательской и др.) 14) обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений по 8 факторам (времени, качеству, риску и т.д.) [c.287]
Неэффективность корпоративного управления сопряжена с проблемой защиты прав меньшинства и сторонних инвесторов, а также значительными издержками по передаче прав собственности эффективному собственнику. Их источник также заключен в недостатках существующего законодательства и правоприменительной практики. Сложилась экономика жесткого контроля над собственностью со стороны тех групп (не всегда даже большинства акций), которые контролируют объект собственности и особенно его кассовые потоки. В рамках сложившегося целеполагания оказывается рациональной политика вывода средств с предприятия для эффективного использования (часто за рубежом), нежели максимизации долгосрочной стоимости фирмы. Нетранспарентность собственности, затемненность вопроса о том, кто собственно владеет недавно приватизированной собственностью затрудняет борьбу с неуплатой налогов, бегством капиталов, искусственными банкротствами. [c.60]