Дополнительное преимущество повышения прибыльности компании заключается в возможности привлекать капитал на более выгодных условиях. Это относится как к акционерному, так и к заемному капиталу. Компания, которая в своей практике придерживается принципов эффективного корпоративного управления, пользуется доверием инвестиционного общества. Покупка акции и предоставление кредитов таким компаниям привлекательны для инвесторов и кредиторов и совершаются с большей [c.298]
Во-вторых, необходимо указать на явный количественный разрыв между компаниями - адептами новаций корпоративного управления и теми, кто слабо представляет себе данную тематику. В начале 2000-х годов, как показывают различные опросы, подавляющее большинство (80-90%) рядовых российских компаний имели весьма смутное представление о преимуществах и принципах (стандартах) эффективного корпоративного управления. К середине десятилетия уровень информированности заметно повысился, однако готовность к новациям остается почти неизменной. При этом уровень информированности крупных и крупнейших компаний изначально был существенно более высоким. Так, уже в 2002 г., по данным РИД, более 1/3 из 200 крупных компаний заявляли о своем достаточно подробном знакомстве с Кодексом корпоративного поведения. Тем не менее значительный разрыв в уровне готовности к фактическим новациям имеется и в самой группе наиболее информированных крупнейших компаний, которые с долей условности могут быть отнесены к малой группе компаний с продвинутой практикой корпоративного управления. [c.472]
Корпоративное управление в странах СНГ не имеет продолжительной практики и в этой связи существуют некоторые проблемы связанные с отсутствием необходимого опыта. В тот же время, знания об основных тенденциях развития и новейших стандартах корпоративного управления в мире, о современных методах и методиках финансового менеджмента и их применении в практике управления акционерными обществами в соответствии с действующим украинским законодательством в значительной мере позволит повысить эффективность деятельности акционерного общества в целом. Безусловно, усилия самых обществ - их владельцев и менеджмента, - направленные на развитие корпоративного управления и его постепенное приведение в соответствие с наилучшей международной практикой, является важнейшими условиями развития. [c.213]
Предлагаемая вашему вниманию книга рассчитана на широкий круг читателей. Она будет интересна простым акционерам, кто поменял свой ваучер на акции или купил акции своего предприятия, где работал или работает, или стороннего акционерного общества, поскольку в ней большое внимание уделяется правам акционеров и способам их защиты. Она будет интересна руководителям акционерных обществ и членам "команд управления", поскольку в книге даются ответы на вопросы о том, как сформировать контрольный пакет акций при наименьших финансовых затратах, как выбрать наиболее эффективную структуру управления акционерным обществом, как правильно перераспределить полномочия между общим собранием, советом директоров и генеральным директором, как, используя положения устава, усилить или ослабить позиции генерального директора, и на ряд других вопросов. Книга будет полезна студентам юридических и экономических вузов, поскольку по вопросам корпоративного права наши образовательные учреждения испытывают еще больший голод, чем по остальным дисциплинам. Наконец, книга принесет, на наш взгляд, немалую пользу депутатам Государственной Думы, поскольку только практика может дать реальное представление об эффективности разработанных ими законов. [c.8]
Практика корпоративного управления - фактор, способный определить успех или неудачу компаний при выходе на рынок капиталов. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. [c.248]
В практике планирования и управления Холдингом не используется инструментарий рейтинговой оценки состояния и эффективности деятельности ДЗО, что не позволяет осуществлять по отношению к соответствующим рейтинговым группам дифференцированный подход в рамках системы корпоративного управления. [c.356]
С точки зрения иностранного инвестора важными выглядят такие характеристики рынка, как операционная эффективность фондовых рынков, качество рыночного регулирования, эффективность надзора, практика корпоративного управления, соблюдение прав мелких акционеров, уровень раскрытия информации, степень финансовой отчетности и бухгалтерских стандартов. Как правило, их заботит равный подход, как для внутреннего, так и внешнего инвесторов. [c.31]
Во-вторых, международная практика показывает, что отчетность, сформированная согласно МСФО, отличается высокой информативностью и полезностью для пользователей. С самого начала стандарты разрабатываются исходя из потребностей конкретных пользователей. При выборе того или иного методического подхода основным критерием является полезность информации для принятия экономических решений. Не случайно, неотъемлемой частью МСФО являются Принципы подготовки и представления финансовой отчетности, определяющие, среди прочего, на кого рассчитана отчетность, каковы потребности пользователей и качественные характеристики финансовой информации, делающие ее полезной этим пользователям. Кроме того, отчетность, подготовленная по МСФО, рассматривается в качестве одного из важнейших элементов системы корпоративного управления, обеспечивающей эффективное взаимодействие с акционерами лиц, ответственных за текущее ведение дел компании. [c.13]
Принцип финансового контроля Деятельность предприятия в целом, его подразделений и отдельных работников должна периодически контролироваться. Системы контроля могут быть построены по-разному, однако практика показывает, что финансовый контроль является наиболее эффективным и действенным. В частности, одним из важнейших способов контроля за конгруэнтностью целевых установок собственников компании и ее управленческого персонала является проведение аудиторских проверок. Аудиторская деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг (бухгалтерский учет, оценка, налоговое планирование, управление корпоративными финансами и др.). Внутренний финансовый контроль осуществляется путем организации системы внутреннего аудита. [c.20]
Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. [c.548]
Качественные характеристики целей Обеспечить наем высоко-квалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие, потребности Разработать и внедрить в основном производстве систему Внутренний рынок персонала . Обеспечить эффективное функционирование системы Стратегическое управление персоналом предприятия . Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала применение положительных моделей производственного поведения Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем мультипликации знаний . Разработать и приступить к 2000 г. к реализации программы Развитие корпоративной культуры предприятия . Сформировать До июля 1999 г. комплекс мер по повышению социального статуса персонала и имиджа предприятия и приступить к их реализации в III квартале 1999 г. [c.101]
Органы местного самоуправления должны определить для себя тип управления собственностью. В мировой практике известны несколько типов управления муниципальной собственностью. Для эффективного управления собственностью в наибольшей мере подходит корпоративный тип управления. [c.404]
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам . [c.216]
Обращает на себя внимание активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских инструментов и механизмов поддержания идейно-политических установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров работников. Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при продолжительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию и выполняет корпоративная культура, формируемая высшим руководством компании или под его непосредственным контролем. Менеджмент акцентирует внимание на чувстве общности, причастности к современному совместному делу, последовательно создает образ компании, нередко более реальный , чем сама действительность. Управление этим процессом опирается на четко сформулированные цели компании, ее фундаментальные принципы, стратегические программы развития. [c.52]
Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления, но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии. Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу, а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством, а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры. Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии, который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления. [c.428]
Корпоративная культура фирмы ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги — продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение чемпионов идей и многие другие. Новизна современных подходов — в организации комплексного использования всего арсенала идеологического воздействия на персонал. Характерно активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров для работников. Как известно, это наиболее эффективно при продолжительном воздействии и тогда, когда обеспечена благоприятная. обстановка для восприятия корпоративных ценностей. Это и формирует корпоративная культура, которая взращивается руководством компании. Менеджмент концентрирует свои усилия на развитии чувства общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой образ компании, который необходим ее руководителям. Управление этим процессом базируется на четко сформулированных целях компании, ее фундаментальных принципах, на стратегических программах развития. [c.320]
Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений. Например, в компании IBM новая компенсационная система заменила менее эффективную практику годовых бонусов, которая стимулировала служащих к достижению краткосрочных показателей прибыли любыми методами. Была создана новая микросреда, где основными показателями стали этика и социально-маркетинговая ориентация. [c.172]
Методы и механизмы согласования взаимодействий. Охарактеризуем методы, которые могут быть использованы при формировании механизмов управления в организационно-экономических системах рассматриваемого типа. Проблема управления корпоративными структурами рассматривалась в разрезе соответствия между типом иерархической игры и корпоративной организационной структурой [16]. Разработан и практически реализован комплекс научно-методических и организационных средств, который обеспечивает решение задачи оптимального по финансовым результатам распределения корпоративных ресурсов (агрегированная линейная динамическая модель и модель системной оптимизации) за счет повышения эффективности управления. Сформулирована теоретике-игровая задача структурного синтеза для случая веерных и линейных организационных систем и систем с побочными платежами. Исследования моделей [15] показали необходимость изменения некоторых широко принятых на практике правил принятия корпоративных решений неоптимальность типичного назначения одинакового процента отчислений в центр для всех бизнес-единиц взаимовыгодность для верхнего и нижнего уровней снижения (а не сохранения или повышения, как обычно) доли отчислений при росте эффективности элемента нижнего уровня выгодность вложения корпоративных средств в инновации (повышение рентабельности и сокращение продолжительности освоения ресурсов), а не в оборотные средства. [c.63]
Приведенная ниже схема иллюстрирует пирамиду организационных элементов, из которых строится стратегия и тактика RM в компании (слева), а также инструменты для создания этих элементов (справа). Как видно из схемы, автоматизированная система (в данном случае система RM) соответствует самому нижнему уровню пирамиды — Средствам производства . Она служит основным инструментом сбора и хранения информации, однако сама по себе не способна принести экономическую отдачу — необходимы бизнес-процессы и регламенты работы, сформулированные консультантами или полученные из библиотек общепризнанных практик управления, для того чтобы средства производства эффективно работали. Уровень бизнес-процессов и регламентов работы в свою очередь зависит от корпоративной стратегии, сформулированной собственниками бизнеса или привлеченными консультантами. [c.25]
В более или менее крупном российском АО органы управления общей компетенции включают (первая структура управления) общее собрание акционеров совет директоров (наблюдательный совет) коллегиальный исполнительный орган (дирекция, правление) единоличный исполнительный орган (генеральный директор, директор). С определенными оговорками к числу специализированных управленческих органов можно отнести ревизионную комиссию, которая ежегодно проверяет правильность ведения финансовых дел, и независимого (постороннего) аудитора (аудиторскую комиссию), также ежегодно занимающегося комплексной финансовой проверкой. Специализированным управлением в акционерных обществах заняты и многие другие органы и лица (отделы и управления сбыта и снабжения, отделы главного энергетика и др.), но они не осуществляют корпоративную власть от имени общества в целом, их функция — частичные, часто технические вопросы управления. На практике для управления акционерными обществами в России используются четыре системы. Первая — самая простая, применяемая в малых обществах. При этом способе если в обществе владельцев голосующих акций менее 50, их устав может предусмотреть, что функции совета директоров осуществляет общее собрание акционеров, и в таком случае система управления существенно упрощается. Так часто бывает в закрытых акционерных обществах, где число членов законом ограниченно. В них бывает два органа собрание и единоличный исполнительный орган (генеральный директор). Такая структура управления эффективна, если число акционеров очень невелико, они постоянно взаимодействуют между собой и держат под контролем работу генерального директора. В противном случае, как показывает практика, он стремится неоправданно расширить свои полномочия и уйти от повседневного контроля. Правда, в последнее время число закрытых акционерных обществ в связи с ужесточением порядка государственной регистрации и введением довольно высокого сбора за регистрацию выпуска акций сокращается. На смену им приходят общества с ограниченной ответственностью. [c.422]
Руководители компаний осознают необходимость улучшения корпоративной репутации для повышения ее капитализации и облегчения доступа к капиталу, однако многим еще только предстоит внедрить эффективные практики репутационного менеджмента, корпоративного управления и прозрачности ведения бизнеса. В настоящее время активность большинства российских и украинских компаний концентрируется вокруг налаживания, отношений с медиа и другими целевыми аудиториями, а также спонсорства и акций по улучшению репутации менеджеров компаний. Меньше внимания уделяется стратегическим аспектам управления репутацией, как то пре-деление рисков для репутации компании и разработка планов управления этими рисками, проведение исследований для измерения репутации и т. д. [c.320]
Неэффективность корпоративного управления сопряжена с проблемой защиты прав меньшинства и сторонних инвесторов, а также значительными издержками по передаче прав собственности эффективному собственнику. Их источник также заключен в недостатках существующего законодательства и правоприменительной практики. Сложилась экономика жесткого контроля над собственностью со стороны тех групп (не всегда даже большинства акций), которые контролируют объект собственности и особенно его кассовые потоки. В рамках сложившегося целеполагания оказывается рациональной политика вывода средств с предприятия для эффективного использования (часто за рубежом), нежели максимизации долгосрочной стоимости фирмы. Нетранспарентность собственности, затемненность вопроса о том, кто собственно владеет недавно приватизированной собственностью затрудняет борьбу с неуплатой налогов, бегством капиталов, искусственными банкротствами. [c.60]
Другие факторы эффективного управления компанией. Непременным условием эффективного управления становится максимизация контактов поставщиков и потребителей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Новая корпоративная модель, расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создать лучшую во всем организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно обеспечить в отдельной компании. В результате достигается более высокая эффективность, создается обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании объединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые не доступны им в отдельности. [c.26]
В компании третьего тысячелетия наибольшую ценность будут иметь такие факторы, как квалификация работников, раскрученная торговая марка, передовые технологии, корпоративная культура. Все это Энни Брукинг предлагает включать в состав интеллектуального капитала. Автор не только описывает каждый из элементов, но и рассматривает поэтапный процесс управления ими, включая процедуры планирования и аудита. Многочисленные примеры из практики британского бизнеса дают читателю возможность сравнить отечественные реалии с зарубежными и выбрать наиболее эффективный в российских условиях способ приумножения интеллектуального капитала. [c.4]
Решение в первую очередь зависит от основных стилей управления, которые планируется использовать в компании после того, как произойдут основные изменения в ее стратегическом портфеле. Как уже говорилось ранее, на практике чаще всего применяются два стиля управления синергети-ческий и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений компании. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней компании предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности. [c.229]