Он также обнаружил, что некоторые черты японской системы управления не удалось использовать. Это — ожидаемая преданность служащих компании, проведение общих конференций, нечеткое определение ответственности, з ачи предложений работающими в фирме, рас-на то, что высококвалифицированные и опытные спе->УДУт работать в фирме долго. Таким образом, использование особенностей японского стиля управления оказалось выборочным. Узки нашел, что важными. ствами сделать использование японского опыта и управления приемлемым для местного персонала профессиональное обучение персонала и организация общения. Вывод Узки о том, что выборочное перенесение некоторых черт японской системы управления эффективно для улучшения функционирования филиалов, совпадает с [c.224]
В гл.1 мы охарактеризовали понятие менеджмента и его значение. Эта глава содержит описание эволюции управленческой мысли показано, как разливалось управление, прежде чем оно оформилось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Как нам предстоит узнать, не существует никаких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным. Существуют однако подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Каждый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше понимание управления и организации. Таким образом, эту главу можно считать своего рода вступлением к последующему более серьезному и детальному рассмотрению ряда вопросов, а также как краткий обзор подходов к управлению. [c.61]
Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. В данной книге сделан значительный упор на ситуационный подход потому, что он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, для того, чтобы сделать управление эффективным, [c.84]
Системный подход в управлении эффективности. [c.106]
Основными принципами организации управления являются демократический централизм, единство политического и хозяйственного руководства, научность управления, сочетание отраслевого и территориального управления, эффективность управления, материальное и моральное стимулирование труда, плановое ведение хозяйства, правильный выбор и расстановка кадров и др. [c.256]
Около 69% бурильщиков признают, что полученная информа-.ния хранится в памяти более нескольких секунд 58% —что важный сигнал длится более 1 с 42% —что важные сигналы обычно повторяются 41%—что сигналы воздействуют на разные органы чувств 11%—что при выборе способа восприятия не учтены рекомендации эргономики о том, что сигналы об опасности (срочные) должны быть звуковыми о нормальном протекании процесса— световыми, различение органов управления эффективнее при осязании 15%—не имеют достаточной свободы в движениях 36% — указывают на большое количество лишних движений 66% — говорят, что возможны неоднозначные реакции при проявлении одного и того же сигнала 46% отмечают, что оператор лишен возможности немедленно оценить ошибочность принятого решения и его последствия 58% принимают ответственные решения при недостатке информации, 16%—при неоднозначности (противоречивости) сигналов, 47% —при большом дефиците времени. [c.178]
В условиях рыночной экономики большое значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации [c.280]
Особенности социалистического способа производства создают благоприятные условия для реализации возможностей ФСА во всех сферах народного хозяйства, в том числе для систематизации действий по повышению качества и снижению затрат, а также ведения этих работ в масштабе государственной системы управления эффективностью. [c.94]
Таким образом, организация мониторинга имущественных прав может способствовать развитию системы управления эффективностью научно-технической деятельности вузов и научных организаций Минобразования России в сфере интеллектуальной собственности. [c.5]
Управление эффективностью связано с факторами интенсификации, которые в совокупности характеризуют технико-организационный уровень производства. Непосредственными источниками эффективности являются производственные ресурсы, использование которых может быть экстенсивным и интенсивным. Высокие темпы повышения эффективности могут быть обеспечены только интенсивными факторами. [c.387]
Управление эффективностью затрагивает факторы интенсификации. Все группы факторов повышения интенсификации и эффективности производства принято называть обобщенно — технико-организационный уровень производства. В отличие от факторов интенсификации и эффективности производства выделяют непосредственные источники эффективности, а следовательно, и резервов производства, к которым относятся производственные ресурсы. Использование производственных и финансовых ресурсов может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер. [c.390]
В крупных экономических субъектах весьма широкое распространение нашли обслуживающие производства и хозяйства, предназначенные обслуживать бытовые и социально-культурные нужды персонала организаций. К ним относятся бани, прачечные, столовые, пекарни, детские дошкольные учреждения, поликлиники и тл. В связи с этим учет должен обеспечивать раздельное отражение затрат по всем видам деятельности, объектам производства, но должен быть подчинен интересам системы управления эффективностью производства основных видов деятельности. [c.126]
Децентрализации учета присуще преимущество, которое заключается в том, что бухгалтерский учет функцию управления выполняет непосредственно в местах совершения операций (подразделениях). Близость работников учета к объектам управления улучшает информационные, аналитические и контрольные функции бухгалтерского учета. Появляется возможность проведения анализа и оценки состояния системы управления эффективностью производства, полученного маржинального дохода и прибыли в каждом подразделении организации. Необходимость децентрализации учета, таким образом, диктуется использованием в бухгалтерском учете и системе управления концептуальных положений теории предельной полезности , а также модели управления производственными подразделениям затраты — выпуск — результат . [c.202]
Ущербность внешних предпосылок для развития акционерных обществ делает особо важным внутренние инструменты управления. Эффективность корпоративного управления в условиях экономики переходного периода прямо зависит от успешного совершенствования различных аспектов акционерных отношений. Во главу угла следует ставить создание внутренних управленческих структур, а также внутренней инфраструктуры, которые позволили бы успешно развиваться корпорациям. [c.64]
Управление эффективностью затрагивает факторы интенсификации, отраженные в прямоугольнике I, рис. 5.1. Все эти группы непосредственных факторов повышения интенсификации и эффективности производства принято называть обобщенно -технико-организационный уровень производства. Анализ факторов путей повышения технико-организационного уровня производства - ключ к повышению показателей интенсификации и эффективности деятельности. [c.173]
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. [c.11]
Q управление эффективным использованием вычислительных ресурсов [c.648]
Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более объективно оценить труд каждого работника аппарата управления, эффективнее использовать материальные стимулы. Однако, [c.180]
Как правило, используются два критерия для определения качества работы, имеющие значение для управления эффективность и рентабельность. Эффективность представляет собой меру того, насколько организация приблизилась к до- [c.16]
Как видим, задачи высшего руководства предприятием настолько многогранны и сложны, что без четкого разграничения полномочий и ответственности на всех уровнях управления эффективная деятельность невозможна. Однако разграничить полномочия и ответственность между различными уровнями управления предприятием на том или ином этапе реализации стратегии, особенно если это сопровождается изменением организационных структур, бывает довольно сложно. Как правило, это сопряжено с индивидуальным и групповым сопротивлением внутри фирмы. Поэтому важно рассмотреть особенности общефирменного управления в условиях стратегических изменений. [c.40]
Эта глава посвящена исследованию концепций и методов, которые требуются для определения соотношения риск/доходность и для управления эффективностью портфеля. Основная идея заключается в том, что даже при наличии ряда общих правил формирования портфеля, которые подходят буквально всем людям, не существует единой модели портфеля или единой стратегии его формирования выбора, которыми могли бы пользоваться абсолютно все. Сейчас мы объясним, почему это так. [c.212]
В систему показателей НТУ САПР не должны входить такие, как срок окупаемости, длительность проектирования, экономическая эффективность и т. п., характеризующие процессы создания и функционирования САПР, но не саму систему. Они, безусловно, влияют на НТУ и качество САПР, но их необходимо отделить от НТУ как раз в целях исследования характера этого влияния, управления эффективностью САПР и процессов ее создания и функционирования. [c.49]
О механизм управления - эффективный контроль на всех [c.175]
Оценка и управление эффективностью организации проектного [c.10]
ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ [c.147]
Вышеуказанный подход к оценке и управлению эффективностью [c.148]
Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлсзинджера, большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет 28. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Б гл. 4 мы приводили много примеров таких перемен. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют пеорпимгшши какого-то участка данной организации. [c.527]
Карпунин М. Г., Майданчик Б. И. Функционально-стоимостной анализ в отраслевом управлении эффективностью. — М. Экономика, 1983. [c.313]
В структуре сенсомоторной координации реализуются восприятие и переработка информации, принятие решения и ответное моторное действие. Более полно сенсомоторная координация проявляется при реализации подфункций регулирование, наладка, управление подъемно-транспортными средствами, манипулирование. Замедление циркуляции информации во внутреннем (кинестичес-ком) кольце снижает скорость и точность управления, эффективность и надежность деятельности оператора. [c.26]
Факторы управления. Эффективное изъятие инвестиций, как отмечает Г. Дэлвин (1989), это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры. Более того, изъятие может порождать следующие управленческие проблемы [c.220]
Система управления оценивается путем сравнения ее структуры с аналогичной структурой успешных предприятий. Эффективность управления оценивается по соотношению результата финансово-экономической деятельности к затратам на управление. Эффективные системы управления, отвечающие требованиям рынка, сегодня разрабатываются в рамках концепции Total Quality Management (TQM) — комплексное и системное управление качеством. [c.212]
Гатовский Л. М. О комплексном управлении эффективностью новой техники. — Коммунист, 1973, № 14. [c.194]