Время (в голах) Рис. 3-5. Стратегический разрыв [c.128]
Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. [c.58]
Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменении внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. [c.82]
Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разра- [c.43]
Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую высоту планки стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и реальной действительностью предприятия. [c.208]
Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами. [c.223]
Концепция стратегической направленности является развитием управленческой философии организации, выявляет разрыв между имеющимися ресурсами и стремлениями и мобилизует на сокращение этого разрыва. [c.126]
Разрыв в навыках и ресурсах. Требования, предъявляемые технологиями к навыкам и ресурсам в наукоемких отраслях, часто превосходят возможности одной организации, что является важным фактором для формирования стратегических партнерств. К необходимости установления связей между независимыми организациями приводят также финансовые трудности, проблемы выхода на рынки, доступность информационных систем. [c.250]
В последнем варианте стороны в альянсе нарушают отношения из-за серьезных разногласий в интерпретации результатов, действий и обязательств. Разрыв может быть открытым, шумным и повлечь за собой разрушение карьеры некоторых лиц. Организации, завершившие альянс таким образом, будут очень осторожны в будущем относительно разработки и вложений в деятельность стратегического альянса. [c.271]
Почему лидеры рынка так медленно реагируют на появление стратегических окон Причины и природу запаздывания практических действий иллюстрирует рис. 4.1.2 К основным причинам замедленной реакции относятся следующие. Первая —ротозейство (А0 - А(), когда проходит не один месяц, прежде чем руководство компании обратит внимание на резкое снижение объемов продаж. Иногда исследователи отслеживают заказы торговых организаций, а не реальные объемы реализованной продукции. Для сезонных товаров разрыв во времени между заказом и продажей достигает шести месяцев и более. Вторая причина — период промедления (А2 - AJ). Даже если менеджеры низших уровней прекрасно осознают наличие серьезных проблем, они во многих случаях не имеют возможности по- [c.132]
Разработка планов развития отдельных направлений бизнеса позволяет сформулировать задачи компании и результаты, к достижению которых она стремится в области маркетинга, инноваций и финансов. При этом нередко между планируемыми показателями и стремлениями высшего руководства возникает стратегический разрыв (рис. 4.8). В этом случае возможны два решения снизить уровень поставленных задач или найти способы достижения желаемых целей за счет pea- [c.157]
В период безвременья , когда очевидным становится значительный стратегический разрыв, но руководство компании не видит путей его ликвидации, изменение стратегии не имеет четкого направления. Эксперименты могут включать в себя копирование инноваций конкурентов, образование новых предприятий или поглощения, направленные на получение новых рыночных возможностей. Одна из основных опасностей данного периода — слабая и запоздалая реакция на изменения среды. Другая крайность заключается в том, что компании идут на крупные капиталовложения, не обладая необходимыми для этого знаниями и прогнозами развития отрасли. [c.467]
Время (в годах) Рис. 3.4. Стратегический разрыв [c.96]
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать своевременно. Если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, следует немедленно принимать превентивные меры. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, внедрение продуктовых или технологических инноваций). Как правило, такие изменения рассчитаны на долгие годы. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или скачкообразно. Их проявления носят либо эволюционный, либо революционный характер. [c.19]
Анализируется ли у вас стратегический разрыв Что предпринимает компания, когда разрыв существует Снижает ли целевые показатели Организует ли команды для прорыва [c.73]
Второе. Определить реальные темпы роста и зафиксировать стратегический разрыв между реальными и устойчивыми темпами роста. [c.92]
За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иногда к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возможностях. Разумеется, управление разрывом в показателях деятельности, т.е. повышенное внимание к проблемам рентабельности, издержек, качества, времени цикла, логистики и производительности, вполне законная задача менеджеров. Измерение разрыва в показателях деятельности, если оно осуществлено правильно, должно привести к созданию крупного инвестиционного пула. После этого у менеджеров появляется вопрос, как лучше использовать этот инвестиционный пул, чтобы реализовать новые возможности для обеспечения роста. Чтобы создать ценность, менеджеры должны заниматься совершенствованием операций (устранять разрыв в показателях деятельности) и стратегической направленностью (устранять разрыв в возможностях) одновременно. Но создание ценности — это не только вопрос не отставания от конкурентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях. Поэтому в оставшейся части этой главы мы рассмотрим значение ключевой компетенции, связанной с разработкой и реализацией новых возможностей бизнеса. [c.362]
Империалистические государства стараются вовлечь бывшие колонии в милитаристскую орбиту, применяют методы военного давления и экономического диктата, поддерживают внутреннюю реакцию, используют их экономическую и технологическую зависимость, неравноправное положение в мировом капиталистическом хозяйстве. Империализм стремится распоряжаться природными богатствами освободившихся государств, использовать их территории в своих стратегических замыслах. В результате развивающиеся страны стали практически сплошным регионом бедности. В начале 80-х годов уровень доходов на душу населения в освободившихся странах в целом был в 11 раз ниже, чем в развитых капиталистических, причем этот разрыв все более увеличивается. Таким образом, империализм безжалостно эксплуатирует освободившиеся страны, живет в значительной степени за счет их ограбления. Вместе с тем растет и сопротивление народов этих стран действиям империалистов. Освободившиеся страны продолжают упорную, справедливую борьбу против неоколониализма, вмешательства в свои внутренние дела. [c.112]
Чтобы ликвидировать разрыв между определяемыми целями развития производства и воспроизводственным аспектом, руководителям предприятий, менеджерам необходимо освоить новые направления в области планирования инвестиционной деятельности, и в особенности стратегического планирования. Актуальным является решение проблем технико-экономического обоснования инвестиционных программ и проектов. Сегодня еще низок уровень составляемых проектов, не соответствующих современным требованиям. [c.41]
Когда компания сводит воедино планы своих бизнес-единиц, она получает возможность проектировать результаты своей деятельности в виде совокупности маркетинговых, инновационных и финансовых показателей. При этом нередко между планируемыми показателями и стремлениями высшего руководства возникает стратегический разрыв (рис. 4.8). В этом случае возможны два решения снизить уровень поставленных задач или найти способы достижения желаемых целей за счет пересмотра возможностей, имеющихся у фирмы. Планируемые результаты деятельности компании могут быть превышены путем либо совершенствования ее текущего бизнеса, либо его трансформации в новые виды деятельности.12 [c.156]
Суть концепции стратегического планирования заключается в том, что она нацелена на перспективу, учитывает высокую степень неопределенности развития экономики, нацелена на достижение глобальных качественных целей, требует многовариантных подходов к управлению, заранее предполагает разрыв между поставленными целями и достигнутыми результатами. [c.662]
Стратегический интерес, безусловно, зависит от прибыльности инвестиций в тот или иной бизнес. Однако в то время уровень прибыльности вложений в российские ВИНК существенно отставал (примерно в 1,5 раза) от большинства зарубежных нефтегазодобывающих компаний.1 Именно этим обстоятельством объясняется значительно больший уровень капитализации крупных зарубежных ВИНК, хотя разрыв в уровнях добычи и переработки нефти в зарубежных и российских компаниях не был столь же велик. [c.179]
Политико-экономическое реформирование России происходит в необычных, неизвестных в истории трансформационных процессов условиях. Стремление реформаторов к получению существенных результатов привело, на самом деле, к отрицательным последствиям. Их ошибки, в основном, были вызваны неправильным выбором стратегической линии реформ из-за недоучета таких особенностей России, как продолжительная самоизоляция от мирового рынка, государственный монополизм во всех сферах экономики, специфическая структура российской экономики, геополитический статус, длительное отчуждение нескольких поколений от частной собственности, развал автономно функционирующего относительно замкнутого рынка социалистического лагеря, социально-психологическая ментальность населения, разрыв хозяйственных связей в связи с расформированием СССР и т.д. [c.6]
Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых сложных проблем. Во многих компаниях существует разрыв между оперативным планом ближайшего года и стратегическим — на несколько лет вперед. Причины такой проблемы могут быть разными. Это может быть связано с тем, что характеристики первого года системы стратегического планирования не согласованы со значениями этого года в системе оперативного планирования. В других компаниях стратегические показатели первого года согласуются с подробными значениями оперативных планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет. Сдержанные прогнозы на первые годы и более оптимистичные прогнозы на последующие напоминают эффект хоккейной клюшки . Типичный пример эффекта хоккейной клюшки — бурное развитие мировой экономики в 90-е годы. Бизнес-планы компаний на предшествующие три года содержали в себе значительные убытки ( ударяющая поверхность клюшки ) и резкий рост прибыли в последующие годы ( основная часть клюшки ). Такой эффект клюшки неоднократно наблюдался в истории экономики. [c.302]
Стратегическое управление характеризуется разрывом между принятием решения и его реализацией. Временной разрыв достигает 25 лет, поэтому неопределенность — наиболее характерный фактор стратегического решения. Выбирая место строительства предприятия, его профиль и объем производства, сложно оценить в полном объеме ситуацию через 20—25 лет с изменением спроса на продукцию, источниками сырья, ценами на используемые ресурсы. Реальная выгодность проекта будет в полной мере ясна через длительный период, когда многие из принимавших решение уже не будут нести ответственности за его последствия. По словам Оскара Шелльбаха, мы рождены не для разрушения, а для дальнейшего совершенствования творения. Поэтому каждый из нас должен стараться с помощью планомерного использования времени и сил завершить это великое дело . Мы работаем ради будущего, потому что нам и предстоит в нем жить. Создается это будущее именно стратегическим управлением. [c.22]
Например, прогнозный экономический эффект инноваций, выполненный на стадии стратегического маркетинга, смело можно уменьшить на коэффициент, равный 0,2-0,5, на стадии НИОКР — 0,5-0,7, производства — 0,6-0,8, эксплуатации — 0,8-0,9. Чем меньше промежуток времени между годом расчета и годом инновации, тем больше значение понижающего коэффициента, меньше разрыв между расчетным и фактическим эффектом. [c.135]
Необходимость радикальных преобразований может вытекать из коренных изменений рыночной среды, но гораздо чаще она связана с неумением менеджмента адаптировать стратегию компании к эволюционному развитию (рис. 13.3, в), когда стратегический разрыв увеличивается настолько, что преодолеть его с помощью постепенных реформ не удается. Подобные, направленные на предотвращение кризиса преобразования осуществляли в начале 2000-х гг. многие крупные компании — Philips, British Airways, AEG и IBM. Все они прошли жесткую стадию консолидации, включавшую в себя сокращение численности сотрудников и ограничение инвестиций, после чего последовала перестройка организации и ее культуры, приобретение новых навыков и определение нового маркетингового направления. [c.477]
Правило 20. При формулировании целей системы следует учитывать неопределенность информационного обеспечения. Вероятностный характер ситуаций и информации на стадии прогнозирования целей снижает реальную эффективность инноваций. Например, прогнозный экономический эффект инноваций, выполненный на стадии стратегического маркетинга, смело можно уменьшить на коэффициент, равный 0,2—0,5, на стадии НИОКР — 0,5—0,7, производства — 0,6—0,8, эксплуатации — 0,8—0,9. Чем меньше промежуток времени между годом расчета и годом инновации, тем больше значение понижающего коэффициента, меньше разрыв между расчетным и фактическим эффектом. [c.106]
В процессе осуществления маркетинга-контроллинга, проведения аналитической работы и прогнозирования показателей используются методы стратегического и оперативного анализа АВС-анализ, SWOT-анализ, портфолио-анализ (портфельный), GAP-анализ, маржинальный анализ и другие методы (см. п. 3.3). GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность GAP-анализа (анализ люков англ, gap — разрыв) заключается в установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных показателей, характеристик от ожидаемого результата. Метод предусматривает количественное сравнение экстраполированных или модифицированных целевых величин при условии, что осуществляемая политика предприятия не будет меняться. Наличие стратегических люков в деятельности фирмы характеризует [c.218]