Все вышесказанное относилось к фирмам, оперирующим на одном рынке, даже достаточно широком. Между тем многие крупные фирмы оперируют на разнородных рынках, включают в свой состав предприятия разных отраслей. Закономерно встают вопросы, как отбирать наиболее перспективные направления бизнеса и что делать с бизнес-единицами, которые не дотягивают до необходимого уровня прибыльности и обшей конкурентоспособности. В теории и практике стратегического менеджмента накопилось достаточное число моделей для поиска ответов на данный вопрос. Большинство из данных моделей используют понятие эталонные корпоративные стратегии (табл. 19.4). [c.290]
Совершенствование системы планирования во многом связано с реструктуризацией промышленного предприятия. Важным направлением реструктуризации предприятия (особенно крупного) является создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) на базе производственных подразделений, выпускающих однотипную продукцию. Создание самостоятельных подразделений предполагает, с одной стороны, делегирование части полномочий высшего менеджмента предприятия менеджменту подразделений, а с другой — возложение на них полной ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции подразделений. Для высшего менеджмента предприятия в этих условиях создаются реальные возможности заниматься стратегическим планированием и расширяющимися внешними контактами. [c.227]
Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп. [c.172]
Скорректировать стратегические планы некоторых (или всех) предприятий в портфеле. Этот вариант означает новую попытку добиться лучших результатов на основе имеющихся бизнес-единиц. Менеджеры компании могут потребовать от менеджеров бизнес-единиц улучшения показателей работы. Однако слишком рьяная попытка добиться лучших краткосрочных результатов может поставить под угрозу долговременные показатели предприятия. Отказ от затрат, которые могли бы повысить долговременную конкурентоспособность предприятия, во имя улучшения краткосрочных финансовых показателей, является опасной стратегией. Во всяком случае, существуют пределы извлечения дополнительных результатов. [c.309]
Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка (отрасли) , а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц. [c.214]
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. [c.70]
Конкурентное преимущество предприятия. Для каждой стратегической единицы бизнеса формируется деловая (конкурентная) стратегия снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребность рынка. Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности вырабатываются тактика и методы конкуренции. [c.144]
Входя в состав сектора, СЕБ продолжали оставаться основными единицами бизнеса. Однако для достижения большей конкурентоспособности в значительных, стратегических видах бизнеса, находящихся в рамках определенных СЕБ, GE ввела концепцию сегментов бизнеса. Например, отделение по аудиопродукции стало сегментом бизнеса в рамках СЕБ товары для дома и аудио-техника , потому что аудиопродукция была уникальным бизнесом, который мог более эффективно развиваться в составе СЕБ, чем самостоятельно. [c.82]
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. [c.97]
Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, парт-нерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. [c.93]