Стратегические приоритеты компаний будущего состоят в ускорении ответной реакции на изменения, приспособлении товаров и услуг к требованиям покупателей, усовершенствовании информационных систем и стремлении к более высоким стандартам качества. Организационные пирамиды с их многочисленными управленческими слоями и раздутым персоналом головных офисов уносятся в небытие ветром конкуренции. Новые организации являются глобальными и состоят из небольших объединенных в деловые сети бизнес-единиц, коммуникации в которых осуществляются с помощью сложных электронных информационных систем. Большинство этих компаний являются обучающимися — в них работают люди, обладающие навыками освоения основных технологий и рынков и общения как с внутренними, так и с внешними партнерами. [c.519]
Выше была рассмотрена взаимосвязь стратегических планов компании. Очевидно, что совокупность планов определяется величиной предприятия и его структурой. Если речь идет о небольших предприятиях, то у них, скорее всего, имеется один стратегический план и несколько бизнес-планов. Подобная структура планов может быть и у отдельных структурных подразделений (стратегических бизнес-единиц) крупных предприятий. [c.512]
Синергизм. Хотя компания осуществляет деятельность через стратегические бизнес-единицы (СБЕ), ее менеджменту необходимо стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. ресурсы и возможности каждого подразделения должны дополнять и подкреплять друг друга. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, бизнес-единицы компании не будут иметь особых преимуществ перед небольшими самостоятельными фирма- [c.137]
Антиконкурентное влияние. Социальное регулирование может оказывать антиконкурентное влияние в том смысле, что оно, как правило, ложится относительно большим экономическим бременем на небольшие фирмы, чем на крупные компании. Издержки подчинения по новому регулированию являются, по существу, постоянными издержками. Более мелкие фирмы производят меньше продукции, на которую должны распределяться эти издержки, и, следовательно, их издержки подчинения в расчете на единицу продукции ставят их в невыгодное с точки зрения конкуренции положение по сравнению с их более крупными соперниками. Проще говоря, очень похоже, что бремя социального регулирования устраняет небольшие фирмы из бизнеса и таким образом способствует усилению концентрации в отрасли. [c.718]
Анализ цепочки создания ценности подсказывает направления реорганизации деятельности компании, позволяющей увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных затрат. Например, руководители компании Nestle обнаружили, что крупные заводы по производству продуктов питания не способны удовлетворить требования цепных супермаркетов. Они не имеют возможности быстро реагировать на изменения спроса, эффективно производить небольшие партии товаров и обеспечить многообразие упаковок. Реорганизовав производство в мелкосерийное, осуществляемое небольшими бизнес-единицами, специализирующимися на выпуске конкретных видов товаров, компания снизила издержки производства, достигла большей гибкости и оперативности и улучшила свой имидж в глазах потребителей. [c.118]
В целях побуждения сотрудников к работе с наивысшей отдачей лучше всего подходят небольшие бизнес-единицы. Небольшая организация дает преимущества, присущие работе малых фирм минимальную бюрократию, широкие и гибкие должностные обязанности, хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей покупателей. Революция в информационных технологиях, и особенно Интернет оказали серьезное воздействие на уменьшение бюрократии. Интернет-технологии позволяют фирмам обеспечить своим сотрудникам доступ практически к любой информации, в которой они нуждаются. Это снижает необходимость иерархического отбора и управления знаниями. Различные бизнес-единицы в динамично развивающейся фирме обычно строят работу на совместном использовании имеющихся стержневых компетенций. Например, подразделения Honda, занимающиеся производством автомобилей, мотоциклов, станков и подвесных лодочных моторов, опираются на общие профессиональные навыки разработки и проектирования. Бизнес-единицы, занимающиеся выпуском инновационной продукции, неизбежно будут развивать новые и комбинировать с ними уже имеющиеся компетенции. Если между подразделениями выстроены стены, они имеют жесткие организационные рамки, это ограничивает доступ сотрудников к информации и ее распространение. В этом случае организация начинает утрачивать свои стержневые компетенции, способность к инновациям. Следовательно, организация деятельности компании как совокупности полностью самостоятельных бизнес-единиц является совершенно нежелательной. [c.48]
К сожалению, необходимость создания и развития стержневых компетенций и создания на их основе новых ценностей разрушает организацию, состоящую из небольших самостоятельных подразделений. Бизнес-единицы в динамично развивающейся фирме строят работу на совместном использовании имеющихся знаний и опыта. Например, подразделения Honda, ответственные за производство автомобилей, мотоциклов, станков и подвесных лодочных моторов, опираются на общие профессиональные навыки разработки и проектирования, накопленные компанией. Бизнес-единицы, занимающиеся выпуском инновационной продукции, неизбежно будут развивать новые и комбинировать с ними уже имеющиеся компетенции. Жесткие организационные рамки подразделений ограничивают доступ сотрудников к информации и ее распространение. В этом случае организация частично утрачивает способности создавать новое. Следовательно, полностью самостоятельные бизнес-единицы не только нежелательны, но и невозможны. [c.50]
Стержневые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравнили крупную диверсифицированную корпорацию с деревом (рис. 1.9). Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, — это стержневые компетенции. Один или несколько этих корней или стержневых компетенций используются для создания новых базовых продуктов. Базовые продукты — это кубики , образующие основу для бесчисленного множества конечных товаров. Эти конечные товары обычно группируются фирмой в зависимости от особенностей их рынков для производства в бизнес-единицах (подразделениях с высокой степенью самостоятельности). Возвращаясь к сравнению, можно сказать, что ствол и крупные ветви являются базовыми продуктами, небольшие ветви — бизнес-единицами, а листья — конечными продуктами. Например, стержневые компетенции компании Honda находятся в области проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве разнообразных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждая бизнес-единица компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновениях рыночного ветерка [c.45]
Штат головного офиса компании должен быть небольшим. Если СБЕ компании получили самостоятельность, руководству необходимо воздержаться от вмешательства в их текущую деятельность. Сотрудники производственных служб могут быть распределены между бизнес-единицами. Новое руководство должно выполнять три основные функции. Примеры осуществления первой из них — деятельность Ричарда Брэнсона из компании Virgin, Билла Гейтса из Mi rosoft и Стива Джобса из Apple, которые являются источниками энергии для своих компаний. [c.501]
Даже при анализе уже налаженной деятельности не всегда ясно, в каком направлении ее лучше развивать. Возьмем, к примеру, лидера в бурном мире индустрии быстрого питания — компанию МсОопаШ з. Известнейшая торговая марка, громадная доля рынка, устойчивая репутация — все при ней. А вот один из аналитиков рынка недавно, высказал предположение., что МсОопаШ з стоило бы полностью изменить свою модель бизнеса. Ссылаясь на проводимые ею время от времени рекламные кампании с использованием игрушек, выпускаемых по мотивам известных кинофильмов, этот аналитик предлагает МсОопаЫ к использовать свои приносящие совсем небольшую прибыль на единицу товара гамбургеры для содействия продаже высокодоходных игрушек — именно так, а не наоборот. Маловероятно, что его совету последуют, но в принципе подобный поворот в сегодняшнем динамичном мире бизнеса вполне возможен. [c.25]
Как мы указывали в одной и ) предыдущих глав, форвардный контракт имеет некоторые относительные преимущества перед фьючерсным контрактам. Форвардный контракт может быть заключен па любое количество любой ни юты, с поставкой в любое время. Не требуется явного внесения наличной маржи, хотя банки могут выдвигать просьбу о компенсирующем остатке или другом имущественном залоге. Фью черсы имеют другие преимущества. Как правило, банки рассматривают в качестве основной единицы для заключения форвардного контракта 1 млн. долл. Это может оказаться больше, чем требуется небольшой компании. Размер большинства единичных фьючерсных кон-фактов на иностранную валюту составляет от Я 0.000 до 1 (Ю. 000. Д р у roe каж нос п ре и м у щестш фъю ч е рс но го ко н гра к га его ги 5 -юкть. Фьючерсная позиция может быть уменьшена или полностью закрыта йез дополнительных операционных затрат. Наконец, транзакции с фьючерсами могут сопровождаться значительно меньшими операционными затратами, особенно если ваш бизнес не расположен в одном из главных финансовых центров. [c.109]
Настройка реализации стратегии в действующей компании редко требует крупных перемещений людей и средств из одной сферы в другую. Желательные изменения обычно достигаются путем увеличения сметы выше среднего уровня в организационных единицах, где предполагается внедрить новые методы и технологии, и увеличения сметы ниже среднего уровня (или даже некоторого ее сокращения) в остальных организационных единицах. Исключением являются случаи, когда основным элементом стратегии компании или предприятия является создание новых продуктов и поиск новых возможностей в рамках существующей сметы. Тогда по мере поступления снизу предложений и бизнес-планов необходимо принять решения о том, откуда поступят требуемые капитальные ресурсы и персонал. Компании, подобно ЗМ, General Ele tri и Boeing, перемещают по мере необходимости средства и работников с целью поддержания выпуска новых продуктов и новых начинаний. Они предоставляют полномочия поборникам новой продукции и небольшим коллективам потенциальных предпринимателей, оказывая им финансовую и техническую помошь и формируя новые организационные единицы и программы с целью достижения успеха новых начинаний. [c.359]