Даже если организация приготовилась к найму достаточно большого количества персонала, занимающегося маркетинговыми коммуникациями, чтобы справиться с данной задачей, существуют еще три причины делегирования полномочий. Во-первых, зарплата, которую получают многие эксперты, может составить значительную часть текущих расходов. Во-вторых, так как кампании по маркетинговым коммуникациям являются, как правило, единичными мероприятиями, а не непрерывно разворачивающимися акциями, вряд ли отдельное маркетинговое подразделение сможет нанять дорогостоящих специалистов на полную занятость на целый год. Эта трата средств также бессмысленна, как и выплата значительных сумм за простои машинного оборудования. В-третьих, только несколько организаций могут создать среду, стимулы и мотивацию, удовлетворяющие специалистов, работающих в агентствах над проектами нескольких клиентов. Эти факты объясняют, почему стало вполне нормальным явлением покупать долю коллективных навыков у квалифицированных поставщиков услуг, вместо того чтобы пытаться обеспечить требуемый уровень в пределах фирмы. [c.663]
Что касается определения сферы компетенции наемного эксперта, структура плана маркетинговых коммуникаций (табл. 1) представляет полезную основу для работы. Создание такой структуры облегчит процесс принятия решения о том, какие компоненты являются неотъемлемой частью работы эксперта, а какие представляют задачи, подлежащие решению внутри фирмы. Однако важно признать, что в процессе делегирования полномочий должно быть определено направление совместной работы, иначе говоря, этот процесс не должен иметь директивный характер — клиенты должны осознавать нелепость догматизма, который может вызвать негативный отклик агентства. [c.663]