Вообще ответственность является, как известно, неотъемлемой принадлежностью всякой функции управления и понимается как долг работника быть добросовестным в исполнении своих вовсе не обязательно делегированных полномочий. Уже по этой причине делегирование права на совершение определенного рода действий закономерно предполагает обязанность и готовность подчиненного отвечать за свои ошибочные или недостаточные действия. Причем в процессе исполнения делегированных полномочий его ответственность предстает в значительной мере как этическая категория. Тем более что в большинстве случаев речь идет о выполнении обязательств, взятых им на себя добровольно. [c.42]
Контроль следует рассматривать прежде всего как средство оказания помощи подчиненным, предупреждения и исправления допускаемых ими ошибок по причине недостаточной компетентности, отсутствия опыта и иным уважительным причинам. В то же время руководитель должен располагать различными средствами поощрения за эффективное использование делегированных полномочий, в особенности работников, принимающих на себя дополнительные обязанности и готовых нести ответственность за их реализацию. [c.43]
Передача полномочий нередко сознательно тормозится из-за будто бы неизбежного снижения роли и престижа руководителя в системе или из боязни, что подчиненный не справится с порученной работой. В действительности обоснованная передача полномочий не убавляет, а скорее умножает по вполне понятным причинам реальную власть руководителя и его авторитет. К тому же руководитель вправе вернуть, если сочтет необходимым, любые из этих полномочий. Задача эта решается тем легче, если изменения в делегировании полномочий вообще и особенно в ходе перестройки организационных структур управления рассматриваются как процедура закономерная, а значит, и неизбежная. Чтобы подчиненный был готов к возможным изменениям в делегировании полномочий, иногда устанавливается контрольный срок, в течение которого руководитель имеет возможность выяснить, насколько успешно реализуются эти полномочия. [c.47]
Даже если организация приготовилась к найму достаточно большого количества персонала, занимающегося маркетинговыми коммуникациями, чтобы справиться с данной задачей, существуют еще три причины делегирования полномочий. Во-первых, зарплата, которую получают многие эксперты, может составить значительную часть текущих расходов. Во-вторых, так как кампании по маркетинговым коммуникациям являются, как правило, единичными мероприятиями, а не непрерывно разворачивающимися акциями, вряд ли отдельное маркетинговое подразделение сможет нанять дорогостоящих специалистов на полную занятость на целый год. Эта трата средств также бессмысленна, как и выплата значительных сумм за простои машинного оборудования. В-третьих, только несколько организаций могут создать среду, стимулы и мотивацию, удовлетворяющие специалистов, работающих в агентствах над проектами нескольких клиентов. Эти факты объясняют, почему стало вполне нормальным явлением покупать долю коллективных навыков у квалифицированных поставщиков услуг, вместо того чтобы пытаться обеспечить требуемый уровень в пределах фирмы. [c.663]
Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем менеджмента, применяемым для достижения роста (см. рис. 2.5). Каждый революционный период характеризуется доминирующими проблемами управления, которые должны быть решены для продолжения роста. Важно заметить, что каждая фаза является результатом предыдущей и причиной следующей. Если рост должен продолжаться, то управление должно быть четко привязано к фазе. Например, компания, находящаяся на второй фазе и испытывающая кризис автономии, не может вернуться к директивному управлению для того чтобы двигаться вперед, она должна применить новый стиль делегирования полномочий. [c.47]
Юность. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом, может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Поэтому отличительной чертой компании в данной стадии является наличие конфликтов и противоречий. Причиной этого является осуществление действий, необходимых для перехода компании из стадии быстрого роста в стадию юности освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей. [c.103]
Когда вы выяснили, в чем подлинные причины ваших трудностей, вы можете совершить в своей жизни важные и радикальные изменения. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с проблемами и в планировании, и управлении своим временем, спрашивайте себя "Эта проблема техническая, внешняя или психологическая " Например, если вы испытываете трудности в делегировании выполнения задач другим людям, эта проблема может быть технической ("Я не знаю, как это делать и не знаком с приемами эффективного делегирования полномочий"), внешней ("Рядом со мной нет никого, кому я мог бы поручить это дело") или психологической ("Я испытываю чувство вины, когда прошу других людей что-нибудь сделать для меня") [c.29]
Причина Управляющий медлит с принятием стратегических организационных решений, но спешит оперативно вмешиваться в компетенцию нижнего и среднего звеньев управления, по-своему представляя процесс делегирования полномочий, экономически подменяя этот процесс жёстким администрированием. Отсутствие механизма гибкого планирования экономически сдерживает делегирование полномочий и тормозит организационное развитие ТД. [c.141]
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.325]
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности. [c.326]
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. [c.326]
Делегирование может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегирования своих полномочий могут быть отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способности руководить через распределение работы, уверенность в своей незаменимости. [c.49]
Препятствия к делегированию организационных полномочий. Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности. [c.90]
Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур подразделения, участка, фирмы, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти — руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако, поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. [c.204]
Встречаются руководители, которые не могут мириться с делегированием власти по той причине, что привыкли видеть в подчиненных лишь исполнителей. Стремление их сохранить непосредственно за собой возможно больше властных полномочий — явление довольно распространенное. Тем не менее существует мнение о недопустимости передачи вышестоящими органами нижестоящим части своих полномочий, разве только в неких исключительных случаях. При этом обычно ссылаются на то, что каждое мероприятие должно реализовываться с позволения руководителя, которому надлежит быть в курсе всего, что делается в рамках данной системы. Здесь негласно исходят из посылки, что, чем более высокий пост занимает руководитель в иерархии управления, тем более он обязан быть сведущ во всех вопросах, решаемых в системе. Пора отрешиться от подобных заблуждений. Реальное содержание управления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, а правильным формулированием целей развития системы и организацией эффективного контроля работы подчиненных. Высокий уровень должности, в свою очередь, вовсе не предполагает наличия энциклопедических знаний у руководителя, и ему самому это должно быть известно лучше, чем кому-либо другому. [c.46]
Основное правило делегирования — выполнение принципа действительной его необходимости и здравого смысла. Если руководитель не успевает заниматься важными стратегическими делами, выполняет исполнительские функции, а оперативному руководству при этом не уделяется должного внимания, если необходимо вырастить управленцев среднего звена или подготовить себе смену, делегирование выступает на первый план. Не стоит, однако, делегировать полномочия, если истинный мотив здесь состоит в отказе от ответственности это не переход к более эффективному управлению, а полная дискредитация руководителя. Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Причины неудовлетворительного делегирования кроются в большинстве случаев в особенностях личности руководителя. Причины этого могут также крыться в недооценке делегирования как метода мотивационного воздействия или недостаточном владении техникой делегирования. Плохие менеджеры боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Но эти страхи неоправданны. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Как правило, это связано с отсутствием перспективного видения проблемы. Отдача от потраченного времени появится позже, и при последующем делегировании сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий. Уси- [c.308]
Руководство многих компаний считает, что занятия надо проводить непосредственно на предприятии, достаточно лишь выделить небольшое помещение. Но в этом случае неизбежны такие моменты, когда слушатели курсов покидают место занятий для решения неотложных проблем. В результате у ведущего создается впечатление, что на данном производстве работают по принципу пожарной команды , а понятие делегирование полномочий в лексионе предприятия отсутствует. Одной из причин, по которым не следует проводить занятия на предприятии, является чувство того, что они находятся без дела у обучающихся. [c.159]
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности8. [c.324]
Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современного общества. [c.328]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
Чиновники представляют собой субъектов принятия политических решений, которым политики делегируют часть полномочий в конкретных сферах деятельности. Причиной для такого делегирования служит и первую очередь стремление использовать выгоды специализации, связанные с тем, что решением специфических проблем занимаются обладающие соответствующей компетенцией сотрудники государственных органов. При этом возникает проблема доверителя-агента , известная в современной институциональной теории. Политики делегируют чиновникам часть своих полномочий, но обладают ограниченными возможностями контролировать их деятельность. В рамках концепции, выдвинутой У. Нискапеном13, предполагается, что производственная функция государственного агентства (т.е. характер преобразования финансовых ресурсов, получаемых агентством, в результаты его деятельности) известна только руководству агентства. В немалой степен-и это обусловлено тем, что результаты деятельности агентства часто носят неосязаемый характер (постановления, докладные записки и др.). В то же время предполагается, что благосостояние чиновников зависит от размера бюджета агентства это открывает возможности для увеличения их вознаграждения, повышения должностного статуса, репутации и т.д. В результате оказывается, что чиновникам удается существенно завышать бюджеты агентств по сравнению с уровнем, действительно необходимым для выполнения функций агентства. Данные аргументы играют существенную роль в обосновании тезиса о сравнительной неэффективности предоставления общественных благ государственными органами, который разделяет подавляющее большинство сторонников теории общественного выбора. [c.701]
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему перезагруженность другими обязанностями недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, т.е. передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет. [c.72]
Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные уклоняться от дополнительной ответственности8. [c.356]