Делегирование полномочий в культуре типа семья — это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии отца полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь старшие дети берут на себя ответственность, только когда родителей нет дома. Болезнью семейной культуры или одной из ее основных слабостей является подмена делегирования игрой в делегирование. Старшие дети с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность взрослых . При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколько-нибудь серьезные детали или аспекты проблемы с отцом , фактически перекладывая на него ответственность за принятие решения. Процесс хорошо известный в управлении под названием обратное делегирование . Не менее сложно осуществляется в семье и процесс управления изменениями. Любые изменения приходят в противоречия со сложившимся традиционным семейным укладом , и поэтому их встречают настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения быстрых и радикальных изменений — их инициирование руководителем компании ( отцом ), которое, как правило, одновременно включает харизматическое убеждение и силовое проталкивание . [c.48]
В процессно-ориентированной структуре функции приведены в соответствие и следуют за ключевыми бизнес-процессами, и зачастую многие вспомогательные функции выносятся на сервис (аутсорсинг). Если же организационная структура построена вокруг взаимосвязанных областей знаний, эти области становятся основой отделов бизнес-процессы охватывают отделы, заимствуя у каждого необходимые навыки и опыт (петли научения). Избыточные уровни иерархии управления оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние торговой компании и ее конкурентные преимущества. В быстро меняющейся рыночной среде нельзя терять время на задержки информационного обмена при принятии решений. Сокращение числа уровней иерархии и делегирование полномочий на принятие решений руководителям среднего звена — основное направление организационного проектирования в мире. [c.188]
Делегирование полномочий — это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчинённым информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений поданной Проблеме. Недостатки длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации. [c.243]
Преимущества процесса постановки цели аналогичны преимуществам делегирования полномочий — цель может варьироваться в зависимости от способностей исполнителя. Если у него серьезные проблемы, простые цели должны усложняться постепенно, по мере развития его способностей. [c.444]
Разработка плана обучения усовершенствует два процесса, происходящих между начальником и подчиненным делегирование полномочий и коммуникации. Только два человека могут точно определить потребности в обучении работника — исполнитель и его непосредственный руководитель, работающие в тесном контакте. Это особенно характерно для таких видов, как ограниченное обучение по специальным программам, квалификационное, повторное обучение или переподготовка. Однако самое большое преимущество такого плана состоит в том, что он позволяет менеджеру определить полную количественную потребность в обучении работников его службы. Во вступлении я обратил ваше внимание на то, что менеджер должен четко знать и формулировать эту потребность Мне необходимо X часов на обучение Y работников по Z дисциплинам . Любой менеджер сможет сделать это с помощью предложенной таблицы. [c.458]
Существуют ли какие-либо особые соображения для мотивации в рамках зависимых взаимоотношений Долгосрочные взаимоотношения могут удовлетворять тех, юх создает зависимость, но быть совершенно неприемлемыми для тех, кто ставится в зависимость. Там, где имеет место подобная ситуация, следует отдавать себе отчет в том, что происходит, и путем организации тренинга и консультаций по делегированию полномочий попытаться переломить ситуацию. Если мы хотим видеть организацию здоровой и жизнеспособной, мы стараемся наделять ее персонал полномочиями. Долгосрочные взаимоотношения становятся рамками, в которых власть используется для передачи полномочий. Организация проводит тренинг и поощряет работников принимать решения в рамках своих возрастающих возможностей. У такой организации имеются четко определенные целевые результаты, и персонал понимает, что от него требуется. Основой взаимоотношений становится взаимное уважение, их можно определить как добровольное объединение людей. Тех, кому нравится выстраивать взаимоотношения зависимости, следует консультировать и убеждать в преимуществах наделения полномочиями. [c.101]
Делегирование полномочий секретарю имеет ряд преимуществ [c.536]
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся эффект бутылочного горла , приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают. [c.319]
В то же время, делегирование управленческих полномочий наемным менеджерам-профессионалам часто приводит, как отмечалось, к проблеме "принципал" — "агент". Итогом является необходимость усиления контроля собственников над деятельностью управляющих, что сопровождается ростом внутрифирменных трансакционных издержек. Если возникает необходимость увольнения управляющих и поиска новых менеджеров, то это еще больше увеличивает внутренние трансакционные издержки, поскольку с приходом новых управленцев происходит существенная деформация корпоративной культуры. Все это может привести к снижению уровня предпринимательского потенциала акционерной корпорации, падению ее престижа и потере конкурентных преимуществ. [c.256]
Вся последующая эволюция организационной структуры поддается интерпретации с точки зрения указанного превращения. Так, уже дивизиональная структура (организация фирмы в виде комплекса отделений, созданных по продуктовому, рыночному или региональному принципу, причем каждое отделение имеет собственные функциональные службы) представляет собой значительный шаг в направлении рыночной ориентации (правда, без делегирования подразделениям стратегических полномочий). Более того, эту структуру допустимо рассматривать как своеобразный компромисс между маркетингом и производством (как попытку совместить возможность гибкой реакции на подвижки спроса с доступной минимизацией себестоимости). Но достигнут подразумеваемый компромисс был за счет утраты части преимуществ от узкоспециализированного массового производства и других выгод чистого функционализма . [c.43]
И все же мыши обладали одним несравненным преимуществом. Они были более верткими, равно как более верткими являются и горизонтальные связи в сравнении с вертикальными. Динозавру требовалось около 5 минут для прохождения реак- ции боли от хвоста к голове и около 5 минут для прохождения обратной реакции. В результате, когда мышь начинала отгрызать кусок хвоста у динозавра, проходило около 5 минут, прежде чем он начинал чувствовать боль, и еще 5 минут, прежде чем он успевал отреагировать. Делегирование полномочий от головы копчику при помощи формирования в нем второго нервного центра ситуацию не спасало. [c.136]