Необходимо понимать, что сегментация, так же как и принципы децентрализации и делегирования полномочий, на которые она опирается, не является абсолютной и может быть реализована в зависимости от конкретных обстоятельств и специфики деятельности той или иной организации. Поэтому сильные и слабые стороны сегментации принципиально не отличаются от уже обсуждавшихся ранее недостатков и достоинств более широких принципов децентрализации и делегирования полномочий. [c.722]
С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки до-рыночного подхода к проектированию организации. Спроектированные стены между функциями загоняют организационную болезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в направлении рынка. [c.370]
Процесс интеграции сталкивается с трудностями. Его инициирует политическая элита, но он лишается поддержки со стороны масс. Идея единой Европы была в высшей степени заманчивой, особенно когда память о последней войне была еще свежа в умах людей, а Европа испытывала угрозу со стороны Советского Союза. Реалии Европейского союза в том виде, в каком он функционирует сейчас, куда менее привлекательны. В политическом отношении это — по-прежнему союз государств, которые делегировали Европейскому союзу часть своего суверенитета. В экономической области, где такое делегирование произошло относительно давно, Союз функционирует довольно успешно, но в политической сфере делегирование полномочий практически отсутствует. Европейская комиссия действует по указаниям Совета министров, однако оба органа руководствуются скорее национальными интересами, чем общей задачей. Решения принимают форму международного договора его трудно заключить и еще труднее изменить. Членов Комиссии назначают в соответствии с национальными квотами, а ее работа подвержена всем недостаткам бюрократического аппарата, вынужденного служить не одному господину, а пятнадцати господам. Перед нами предстает тяжеловесная бюрократическая организация, работающая непонятным образом, окутанная секретностью и не подотчетная общественности. Чтобы изменить такое представление, работа Комиссии должна быть подотчетна гражданам этих стран, либо через их национальные парламенты, либо через Европейский парламент, но граждане не требуют этого, так как утратили ко всему интерес. Национальные правительства усвоили дурную привычку винить Брюссель во всем, что не нравится их гражданам, а Европейский парламент в целом не пользуется должным уважением. [c.142]
Делегирование полномочий — это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчинённым информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений поданной Проблеме. Недостатки длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации. [c.243]
Усложнение производства и повышение его технического уровня, концентрация объемов деятельности в рамках производственных и промышленных объединений, развитие научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы подготовки производства приводят к такому увеличению сферы управленческого воздействия главного инженера, которую физически не в состоянии охватить даже самый способный и квалифицированный специалист. В связи с этим ответственность, возлагаемая на главного инженера за все конечные результаты научно-технического развития производства, становится все более формальной, во многих случаях она спонтанно переходит к руководителям нижних уровней. В силу того, что такое вынужденное делегирование полномочий носит случайный и неконтролируемый характер, нижестоящие руководители не наделяются необходимыми правами, выполняемые ими функции многократно дублируются, а решение многих вопросов все же передается на уровень главного инженера, но уже в условиях недостатка времени и ресурсов, при наличии конфликтных ситуаций. [c.179]
Большое влияние на организацию труда в целом оказывает организация труда руководителя. Все недостатки в этой области приводят к потере времени подчиненных и самих руководителей, к утрате перспективы в управлении. Поэтому в организации труда руководителей важное место занимают правильное делегирование полномочий, четкое планирование распорядка дня, ритмичность в работе, рационализация деловых совещаний. При организации совещаний нужны четкая их регламентация, тщательная подготовка, приглашение только необходимых лиц, допустимы отклонения от регламента на другие дела (телефонные разговоры, решение побочных вопросов и т. д.). [c.315]
Существуют четыре основных метода управления процессом формирования стратегии подход главного стратега, при котором руководитель лично выполняет функцию главного архитектора стратегии подход, связанный с делегированием полномочий подход, связанный с сотрудничеством, и соревновательный подход. Все четыре метода обладают достоинствами и недостатками. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий. [c.74]
Недостатком делегирования полномочий, конечно, является потеря контроля. Клиент нанимает агентство, которое затем разрабатывает решения. Клиент может потребовать от агентства обосновать предложения по поводу определенной кампании, но в итоге вынужден будет признать, что он передал все первостепенные полномочия эксперту. Следовательно, жизненно важно, чтобы клиент обладал таким уровнем контроля, который возможен на практике. Это может быть достигнуто двумя основными способами посредством аккуратного выбора партнеров, а также путем обеспечения правильного использования компетенции эксперта. К сожалению, ни одно из этих требований не выполняется успешно на практике. [c.663]
Этап 9. Делегирование полномочий (см. разд. 2.2). Этот подход к организационным изменениям соответствует либеральному стилю управления. Делегирование полномочий уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по решаемой проблеме. Недостатки возможное замедление реакции качество решения может находиться под влиянием группового мышления у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. [c.97]
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. [c.326]
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся эффект бутылочного горла , приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают. [c.319]
Сотрудники могут сопротивляться дополнительным полномочиям из-за страха потерпеть неудачу или недостатка уверенности в себе. Такое происходит довольно часто, особенно если сотрудники НЕ очень хорошо знакомы с порученными задачами. Эту проблему помогут решить программы обучения или тщательное изучение делегированной задачи вместе с подчиненным. [c.108]
Возможности становления во всех хозяйственных системах высокорезультативного стиля лимитируется все еще бытующими в их деятельности недостатками. В их числе, напомним, канцелярско-бюрократические приемы работы, несовершенство делегирования полномочий, обезличка управления (нередко прикрываемая коллегиальностью руководства), отсутствие должной личной ответственности и контроля за исполнением, открытые и скрытые нарушения трудовой дисциплины и пр. Задача заключается в том, чтобы, опираясь на рекомендации науки и передовой опыт управления, устранить эти недостатки и тем самым существенно поднять научный уровень руководства посредством целенаправленного обучения кадров, усиления личной ответственности за порученное дело, дальнейшего развертывания критики и самокритики, всемерного поощрения разумной предприимчивости руководителей. [c.251]