Перемены и стабильность

из "Менеджмент в телекоммуникациях "

Поясним суть и особенности менеджмента в каждой из фаз. [c.47]
Фаза 2. Организационная структура меняется производственные, рыночные и управленческие функции разделяются. Служебные обязанности становятся более специализированными внедряют развитую систему бухгалтерского учета вводят прогрессивные системы оплаты труда, бюджетирование и стандарты работы коммуникации становятся все более формальными, лишенными персональное и превращаются в коммуникации иерархии уровней и должностей в организации при выборе направления развития новый менеджер и его команда принимают на себя больше ответственности, в то время как специалисты более низкого уровня рассматриваются исключительно как исполнители, а не принимающие решения лица. [c.48]
Новый директивный стиль управления позволяет более эффективно использовать имеющиеся для роста ресурсы. Одновременно работники, находящиеся на низшем уровне иерархии, становятся обладателями более содержательной информации о рынках и производстве по сравнению с лидерами, находящимися наверху иерархической пирамиды. Как следствие, исполнители сильно ограничены громоздкой и централизованной иерархией и разрываются между необходимостью следовать предписанным процедурам и принятием инициативы, а менеджеры не справляются со всесторонним управлением и контролем за деятельностью более сложной, диверсифицированной, развивающейся компании. Отсюда неминуем второй кризис — кризис неудовлетворенной потребности части менеджеров нижних уровней иерархии управления в большей автономии. В этом случае решение, которое принимают большинство компаний, — делегировать больше полномочий на нижние уровни иерархии. Вместе с тем это очень трудное решение для менеджеров, которые еще недавно обладали всей полнотой власти и ответственности. Более того, менеджеры нижних уровней еще не привыкли принимать решения и брать ответственность на себя. В результате многие компании с трудом переживают этот период, оставаясь приверженцами централизованных методов управления, в то время как менеджеры нижних уровней освобождаются от иллюзий собственной значимости для организации и покидают ее. [c.48]
Фаза 3 возникает в результате успешного применения новой децентрализованной системы управления. Ее характеристики менеджерам подразделений и рыночных территорий делегировано больше полномочий и ответственности создаются профит-центры и системы бонусов для усиления мотивации работников высшее руководство и исполнители высшего уровня учитывают отклонения от целей и норм, анализируя периодические отчеты о деятельности нередки случаи поглощения других компаний коммуникации сверху осуществляются эпизодически, обычно путем совещаний, писем, телефонных звонков или кратких визитов на места. [c.48]
Делегирование полномочий на расширение деятельности положительно воздействует т мотивацию исполнителей нижних уровней. Децентрализованные менеджеры, облаченные соответствующими полномочиями и властью, могут с большим знанием и инициативой расширять существующие и проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы клиентов и развивать новые продукты. Но в недрах эволюционной стадии развивается кризис контроля. Ton-менеджеры утрачивают контроль над сильно диверсифицированной деятельностью подчиненных, а менеджеры подразделений хотят вести свое собственное шоу без координирования с топ-менеджерами планов, финансов, технологий и трудовых ресурсов. Чрезмерная свобода питает узость интересов, местническое отношение к делу. Если топ-менеджеры ищут возможности восстановить контроль над всей компанией, то кризис налицо. Компании, которые двигаются вперед, находят выход во внедрении специальной координационной техники. [c.49]
Фаза 4. Для этой фазы характерно внедрение формализованных процедур, которые позволяют достичь большей координации деятельности и лучшего распределения ресурсов и ответственность за которые принимают на себя топ-менеджеры. Например децентрализованные подразделения слиты в одну продуктовую группу в штабные подразделения организации для контроля деятельности линейных менеджеров нанят многочисленный управленческий персонал инвестиции тщательно распределяются по организации, в том числе в результате формирования соответствующего подразделения каждая продуктовая группа рассматривается как инвестиционный центр, а возврат капитала рассматривается как важный критерий для распределения фондов определенные функции, например анализ обобщенных данных, сосредоточены в руководящем аппарате, а принятие решений по ежедневным процессам остается децентрализованным возможности фондового рынка, характер распределения прибыли используются для повышения узнаваемости фирмы в целом. [c.49]
Все эти организационные процессы заставляют локальных менеджеров думать не только о своих проблемах. И им предоставлено еще много самостоятельности в принятии решений, они учатся оглядываться на этих ребят, там, на верху без раздражения, а с пониманием ситуации. [c.49]
В табл. 2.5 представлены основные решения и виды менеджерской деятельности, которые характерны для каждой фазы роста организации. Указанными решениями должен быть закончен каждый предшествующий период кризиса. Здесь важны следующие обстоятельства определение того, где фирма находится в момент анализа решение о том, как себя вести в середине каждой фазы эволюционной или революционной стадии. Наверное, каждый менеджер может вспомнить, как когда-то ему трудно было представить дальнейшее развитие организации. Нельзя перескакивать этапы следует признать, что возможности принятия решений ограничены. Каждую кризисную стадию можно преодолеть только на основе решений, которые отличаются от решений предыдущей кризисной стадии. Чаще всего такие решения связаны с преобразованием организационной структуры. Эволюция не какой-то автоматический процесс, это соревнование за выживание. Поэтому структура, принятая на очередной фазе, должна не только помогать выйти из кризиса, но быть подходящей для следующей фазы. Приходится понимать, что принятые решения приносят новые проблемы. Например, решение о делегировании полномочий сразу ставит проблему контроля. [c.50]
Приведенные выше проблемы связаны со структурой, контролем, видами вознаграждения, типом и стилем управления и отражают особенности отрасли и той культурной среды, в которой осуществляется развитие организации. [c.50]

Вернуться к основной статье