Адаптация организации к задачам ее развития

из "Менеджмент в телекоммуникациях "

Объединение людей, материалов, оборудования, финансов и других ресурсов может существовать как эффективная жизнеспособная система только в результате процесса организации — постоянных усилий по сохранению и развитию системы. Трудность определения организационного процесса состоит в том, что он не является вещественным, хотя может опираться и на вещественные компоненты. Результатом организации как процесса является организация как сущность, обладающая определенной структурой. При этом с появлением организации процесс организации не заканчивается, так как новые воздействия приводят к возникновению новых связей и отношений. [c.94]
Задачи развития организации возникают как результат осознанной необходимости реагировать на воздействия внешней среды (см. рис. 4.1) потребителей с их постоянно меняющимися потребностями, конкурентов с их новыми продуктами, поставщиков с их более совершенным оборудованием, общеэкономических, политических и правовых аспектов жизни общества. Возникают такие задачи и при создании нового оператора для работы на рынке телекоммуникационных услуг. [c.94]
Известны несколько подходов и концепций управления организационными изменениями. Так, И. Ансофф предложил концепцию реакции на изменения среды для трех случаев для выяснения сегодняшней реакции, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под реакцией он понимал поведение, обусловленное потенциалом организации в части производства, маркетинга, менеджмента и научно-исследовательской деятельности. [c.95]
Организации для развития ее способности выживать в условиях конкуренции необходимо быстро и эффективно находить нужные реакции для взаимодействия с внешней средой (табл. 5.1). [c.95]
Возможны и другие пути увеличения организационного потенциала, рассмотренные ниже. [c.95]
Определение взаимосвязи функций (задач). Разграничение функций минимизирует двойное подчинение, противодействующее функциональной стабильности, а их объединение позволяет рассматривать проблемы в комплексе, снижать издержки, повышать гибкость в использовании ресурсов, но нарушает единоначалие. [c.95]
Распределение полномочий. Авторитарная структура обеспечивает большую стабильность и более эффективное использование ограниченных ресурсов. Разделение полномочий способствует быстрым переменам в ущерб эффективности. [c.96]
Повышение культуры организации и мотивации. Современная организация стремится применять неэкономические методы стимулирования работников и их вовлечения в механизм управления путем передачи полномочий на максимально низкий уровень, строить отношения между работниками на основе философии общей судьбы и связанного роста , исходя из предпосылки, что интересы работников столь же важны, как интересы акционеров. [c.96]
Модель процесса управления организационными изменениями можно представить следующим образом. [c.96]
Этап 1. Давление и побуждение. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен, их истинные причины и готовиться к проведению реформ. Необходимость перемен может быть обусловлена такими внутренними факторами, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников, а также такими внешними факторами, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. [c.96]
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже если руководители чувствуют необходимость перемен, они могут не сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением обстоятельств может переложить ответственность за решение проблем на кого-то другого, например, на работников, профсоюз или правительство. В качестве посредников можно привлечь своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое не понравится руководству. Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В любом случае, чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылиться в восприятие руководителями новых точек зрения. [c.96]
Этап 3. Диагностика и осознание проблемы. На этом этапе руководство определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Вместе с тем, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на ошибочных предпосылках. [c.96]
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства его выполнения. После того как признано существование проблемы и выбраны те, кто отвечает за ее решение, руководство должно заручиться их согласием по реализацию нового курса. [c.96]
Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения. Она вначале проводит испытания планируемых изменений и выявляет скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей. Например, некоторым людям необходимо делегировать дополнительные полномочия, другим — дать дополнительную подготовку и др. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы. [c.96]
Этап 6. Подкрепление и согласование. На этом этапе необходимо убедить персонал в необходимости изменения. Можно показать подчиненным, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Подчас руководители настолько увлекаются техническими аспектами новшеств, что рассматривают тех, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих пользы в процессе принятия решений. Однако игнорирование практического опыта низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно, недальновидно. [c.96]
Этап 7. Разделение полномочий. Подход подразумевает высокую степень участия подчиненных в принятии решений. Руководители вместе с ними определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. В некоторых ситуациях руководители высшего уровня могут определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. Разделение полномочий может быть эффективным в исследованиях, формировании политики и при разработке новых стратегий маркетинга. [c.97]
Этап 8. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование административной власти для проведения изменений на основе полномочий должностных лиц организационной иерархии. Односторонние действия могут быть эффективными в ситуациях, где подчиненные по закону не могут обсуждать действия руководства, например в военных организациях, а необходимость в плюрализме мнений минимальная. [c.97]
Этап 9. Делегирование полномочий (см. разд. 2.2). Этот подход к организационным изменениям соответствует либеральному стилю управления. Делегирование полномочий уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по решаемой проблеме. Недостатки возможное замедление реакции качество решения может находиться под влиянием группового мышления у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. [c.97]
Что можно сказать об управлении организационными изменениями очень большими организациями, к каковым можно отнести операторов связи За последние 10 лет в отрасли появилось много новых операторов. Типовые этапы развития нового оператора связи представлены в табл. 5.2. [c.97]

Вернуться к основной статье