Определение архитектуры сбалансированной системы показателей

из "Внедрение сбалансированной системы показателей "

Архитектура сбалансированной системы показателей устанавливает, какие организационные единицы хотят построить свою стратегию в соответствии с принципами системы и какие связи существуют между этими подразделениями. Применение сбалансированной системы показателей может быть очень многообразным. Она может использоваться на предприятиях любого типа (на больших, средних и малых предприятиях, в холдинговых компаниях и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях, совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне (холдинг, сферы предпринимательской деятельности, функции, отделы, сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу. [c.109]
Идеальной представляется ситуация, когда инициатива создания и внедрения сбалансированной системы показателей исходит от высшего руководства предприятия. Основное преимущество в такой ситуации состоит в том, что стратегические решения могут приниматься самой высокой компетентной инстанцией. Тем самым существенно уменьшаются усилия по согласованию с выше- и нижестоящими структурами, а также со структурными подразделениями на уровне компетентной инстанции. Благодаря именно подходу сверху вниз эта идея получает в рамках всего предприятия, как правило, большую значимость, что облегчает ее реализацию. Однако опыт показывает, что максимум 20% проектов внедрения BS действительно начинается с уровня высшего руководства. Многие успешные проекты начинались с построения этой системы в одном из дивизионов или в одном из основных функциональных подразделений, проектами управляли руководители этих структурных подразделений. [c.109]
Если структуры руководства и управления не совпадают, то говорят о существовании так называемой виртуальной матричной структуры. Она имеет место, если определяется стратегия для стратегических полей предпринимательской деятельности или бизнес-процессов, которые не отражаются организационной структурой. Такая стратегия — при соотнесении ее с организационной структурой — охватывает несколько подразделений и/или уровней. Поэтому при структурировании сбалансированной системы показателей, понимаемой как составной элемент стратегии, необходимо учитывать взаимозависимость стратегии, процессов и структур. [c.110]
При выборе единиц предприятия для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы структуры руководства соответствовали бизнес-процессам, стратегии и были относительно стабильными. В противном случае целесообразнее сначала адаптировать структуру руководства, организационную структуру и процессы, а затем переходить к проецированию стратегии через BS на неперспективные единицы предприятия (рис. 3.2). Если запланирована реорганизация, то представляется целесообразным отразить сбалансированную систему показателей в новых структурах. Единицы, охватываемые системой, должны по возможности характеризоваться собственной цепочкой создания стоимости и иметь свою стратегию. Если это не так, то при создании системы необходимо считаться с большими координационными усилиями в точках пересечения с другими организационными единицами. [c.110]
Результатом пилотных проектов может быть перенесение сроков дальнейшего внедрения сбалансированной системы показателей или даже отказ от нее. Это могут обусловить существенные стратегические изменения, вызванные новыми приоритетами в осуществлении внутренних проектов и мероприятий, большие расходы на внедрение BS , отсутствие поддержки со стороны менеджмента и другие факторы. И все же в большинстве случаев следует исходить из того, что пилотный проект завершится успешно и тем самым подготовит основы для распространения проекта на все предприятие. [c.113]

Вернуться к основной статье