Разработка стратегических целей

из "Внедрение сбалансированной системы показателей "

Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании (это согласие достигается на этапе проведения стратегического анализа и выбора базовой стратегической ориентации) на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой. [c.178]
Использование проекций ( перспектив ) позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем (так называемая базовая стратегическая информация). Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании. Для определения стратегических целей могут быть использованы различные алгоритмы. [c.178]
При использовании такого метода предложения относительно целей системы черпаются напрямую из результатов проведенного стратегического анализа (оценки стратегии) и предварительных совещаний. Этот метод позволяет добиться успехов тогда, когда участники проекта активно и критично обсуждают предлагаемые цели. [c.178]
Преимущество этого метода заключается в том, что его использование возможно без существенных затрат времени руководителей и участников проекта (ассистентов, контроллеров, менеджеров по качеству, консультантов и т. п.). Компания просто использует имеющиеся документы, результаты проведенного анализа или идеи. [c.178]
Очевидный недостаток метода в том, что участники проекта могут мыслить привычными шаблонами. Это очень опасно для компании, которая стремится отличаться от своих конкурентов Если руководители компании начинают переосмысливать свою работу, структурируя ее логикой сбалансированной системы показателей, то помимо давно известных позиций зачастую появляются новые. [c.178]
Этот метод предполагает, что руководители еще до начала семинара (совещания) самостоятельно формулируют предложения относительно целей. Эти заранее подготовленные предложения затем обсуждаются. [c.178]
Большое преимущество этого метода в том, что значительное время отводится процессу переосмысления руководителями компании своих знаний, своего понимания бизнеса, обработке результатов проведенного стратегического анализа и другой релевантной информации. [c.179]
Недостаток метода фактически менеджеры — по нашему опыту — не тратят достаточного количества времени на подготовку к семинару и осмысление своих целей (прежде всего нефинансовых). [c.179]
По нашему опыту, этот метод хорошо себя зарекомендовал на практике. Уже на семинаре (совещании) менеджеры получают задание сформулировать важные, с их точки зрения, цели в каждой из четырех перспектив. Каждое предложение записывается ими на отдельной карточке. Несмотря на то, что такая работа в ходе семинара (совещания) требует определенного времени, она необходима для последующего обсуждения предложенных целей. [c.179]
В идеальном случае можно пользоваться миксом трех методов — подготовительная работа проводится проект-командой и руководством, а ее результаты затем обсуждаются в ходе семинара (совещания). [c.179]
Для разработки стратегических целей в крупной немецкой энергетической компании использовались теоретические и практические концепции областей деятельности и вариантов действий . [c.179]
Области деятельности можно определить в ходе дискуссии по стратегии. Это могут быть такие темы, как, например, доступ к рынку, предложение услуг, ценовая политика, цепочка создания ценности, политика качества или сотрудники. После анализа внутренних и внешних факторов определяются основные подразделения, которым устанавливаются стратегические цели. Названные области деятельности зависят от структурной единицы. Для одного подразделения может быть определено более пяти областей деятельности. [c.179]
Следующий шаг к разработке целей заключается в том, чтобы по каждой сфере деятельности определить варианты действий, которые могут быть реализованы в отдельных сферах. Варианты действий описывают различные возможности, использование которых будет способствовать реализации стратегии. Но в самом слове вариант заложено, что это возможный, но не окончательный выбор компании. Вариант действий становится целью только после принятия соответствующего управленческого решения. Как показывает наш опыт, лишь после упорядочения и структуризации они пригодны к использованию в качестве стратегических целей сбалансированной системы показателей. Если варианты действий разрабатываются в ходе творческого процесса, они не структурированы, не дифференцированы и не оценены. Лишь после их структуризации и отнесения к перспективам BS , дифференциации стратегических/оперативных целей, а также целей/стратегических мероприятий и оценки их соответствия они становятся пригодными для сбалансированной системы показателей. Стратегические цели в этом смысле являются избранными вариантами действий. Оценка вариантов действий осуществляется с помощью субъективных оценок или на основе разработанных ранее базовых принципов деятельности компании. Схема на рис. 5.3 показывает процесс стратегического позиционирования, определения областей деятельности и вариантов действий и построения сбалансированной системы показателей. [c.181]
В целях экономии времени работа в крупных проектах необязательно должна предваряться индивидуальной работой. В некоторых случаях создаются группы, каждая из которых формулирует предложения относительно целей в пределах своих функциональных компетенций. При использовании такого метода следует обращать внимание на то, чтобы мнение каждого сотрудника компании было учтено. Кроме того, существует опасность, что группы будут мыслить только категориями свой функциональной вотчины , — именно этого логика сбалансированной системы показателей стремится избежать. Если работа в группах касается всех перспектив BS , опасность функционализма снижается. [c.182]
Независимо от того, какой метод используется для разработки вариантов стратегических целей, мы рекомендуем придерживаться следующих базовых принципов (рис. 5.4). [c.182]
Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратегические цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели. В каждом случае также необходимо проверять правильность высоты полета , т. е. соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии. [c.182]
Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей. Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники пишут свои идеи на карточках. [c.182]
Если разработка целей осуществляется в ходе семинара (совещания), то они также подлежат протоколированию. После этого все предложения вывешиваются на досках (флип-чартах), причем отдельная доска выделяется для каждой перспективы (рис. 5.5). [c.183]

Вернуться к основной статье